從自主經(jīng)營體看自組織

羅家德

在“人單合一雙贏”模式下，海爾把企業(yè)劃分為2000多個(gè)自主經(jīng)營體，每個(gè)經(jīng)營體擁有決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，這是一種典型的自組織。海爾的自主經(jīng)營體，是我目前看到的，國內(nèi)最好的基于現(xiàn)代管理發(fā)展出來的自組織。

從歷史發(fā)展角度看，裂土封侯是中國人的本能。而從經(jīng)營的角度看，中國人同樣擅長自組織，改革開放以來，很多企業(yè)采取的掛靠、承包、分兵突圍等模式，都屬于自組織，但缺點(diǎn)是未經(jīng)過現(xiàn)代管理洗禮，很容易陷入“一死就放，一放就甜”的死循環(huán)。因?yàn)橹袊藲v來有這種傾向——即使不讓自組織，還是容易結(jié)成圈子，變成派系，然后變成“自走炮”，自行其路，到處亂打，搞的雞飛狗跳，變得難以控制。自組織是合適創(chuàng)意、創(chuàng)新、高階服務(wù)等產(chǎn)業(yè)的治理模式，隨著中國從“世界工廠”變成“世界市場”，我們需要從這樣的傳統(tǒng)方式引入現(xiàn)代自組織管理制度，要不然，需要從現(xiàn)代層級(jí)管理制度引入自組織的精神。

稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營，香港利豐集團(tuán)的小約翰·韋恩制度，都是自組織的典范。在我看來，海爾的自主經(jīng)營體和它們并沒有太大的差異。因?yàn)樽越M織的前提都是強(qiáng)調(diào)放權(quán)。同時(shí)，又要避免一放就亂——也就是，既不傷害你的積極性，讓你有裂土封候的感覺，也要明確哪些東西是不能放的，在“放”與“不放”之間把握平衡。

自組織的核心：建立信任關(guān)系

如何維護(hù)整個(gè)公司內(nèi)的協(xié)作與和諧，關(guān)系在里邊扮演什么角色？海爾這個(gè)案例分析中沒有特別觸及。很多人對自組織有誤解，認(rèn)為自組織就是一套非常規(guī)范的制度，移植到任何公司都可以，只要變成網(wǎng)絡(luò)式組織，讓若干自組織單元在公司內(nèi)部合縱連橫，互相尋找價(jià)值平衡的契合點(diǎn)即可。但實(shí)際上，規(guī)章、制度、流程絕對不是自組織經(jīng)營的核心。

如果只是自組織之間互相尋找價(jià)值這么簡單，為什么要在公司內(nèi)找，為什么不外包？顯然，能夠形成這么多阿米巴或自主經(jīng)營體，并認(rèn)為公司內(nèi)部的合縱連橫比較公司之外尋找合作伙伴，更有價(jià)值、更有效率，那么，這其中必有原因，而“關(guān)系”就是答案。

企業(yè)內(nèi)自組織間的信任關(guān)系非常重要。公司內(nèi)部自組織之間的信任關(guān)系顯然要比外部的更牢固、更易建成。信任關(guān)系可以幫助傳播隱性知識(shí)，加強(qiáng)合作意愿，增加企業(yè)公民行為，鼓勵(lì)創(chuàng)新知識(shí)交流以及提高交易效率，降低交易成本（企業(yè)和企業(yè)之間的合作，只靠一紙合同去維系，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的），這也是為何，企業(yè)中有多個(gè)自組織單元，看似增加了交易難度和頻率，但總的交易成本仍然可能低于外包的原因（當(dāng)然，自組織也并不完全排斥外包和對外合作）。

因此，我建議想運(yùn)用自組織的企業(yè)，除了制度和流程，還要重視信任關(guān)系這種無形資產(chǎn)的建立，只有這樣，才能讓自組織發(fā)揮應(yīng)有的威力。

兩樣?xùn)|西不能丟：財(cái)務(wù)制度和價(jià)值觀

根據(jù)我的觀察，要做自組織經(jīng)營，有兩樣?xùn)|西不能丟一是獨(dú)有的財(cái)務(wù)制度，二是共同的價(jià)值觀。

在阿米巴經(jīng)營中，非常重要的一點(diǎn)就是堅(jiān)持自己的一套財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)制度，而且要保持透明。利豐集團(tuán)不但控制財(cái)務(wù)報(bào)表，還控制現(xiàn)金流，小約翰·韋恩們可以有人事權(quán)、決策權(quán)，可以自己制定工作流程，自行定價(jià)談判，但自己不會(huì)擁有獨(dú)立的核算體系，經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金流也須進(jìn)入總公司，再由總公司下?lián)堋?/p>

除了中央集權(quán)的財(cái)務(wù)制度，自組織經(jīng)營必須擁有共同的價(jià)值觀，這是自組織存在的基礎(chǔ)。稻盛和夫曾開宗明義“我們公司最高的價(jià)值就是做應(yīng)當(dāng)做的事”，當(dāng)NTT獨(dú)大的時(shí)候，他敢去創(chuàng)建第二家電信公司（KDDI），避免日本市場的壟斷，當(dāng)時(shí)沒有人看好他，他只說了一句“這是我們該做的事”——這是阿米巴經(jīng)營的一個(gè)最基本的精神。

需要建立共同的價(jià)值觀，也是很多掌握自組織精神的企業(yè)特別重視培訓(xùn)的原因。例如GE公司有自己的企業(yè)大學(xué)，主要是在做培訓(xùn)，進(jìn)行文化、愿景和價(jià)值觀的滲透。看起來是每次培訓(xùn)把遍布全球最優(yōu)秀的300個(gè)經(jīng)理選拔出來，送到GE的企業(yè)大學(xué)中學(xué)習(xí)，但更重要的是杰克？韋爾奇會(huì)在里面講課，這么忙的人為什么會(huì)花大量時(shí)間去培訓(xùn)學(xué)員？統(tǒng)一價(jià)值觀、增強(qiáng)凝聚力，這顯然不是簡單宣導(dǎo)讓大家念念公司的愿景就能做到的。

價(jià)值觀非常重要還在于，只有共同的價(jià)值基礎(chǔ)才能夠解決很多自組織單元在合縱連橫過程中產(chǎn)生的矛盾。中國人一放就亂固然是因?yàn)榱?xí)慣抱團(tuán)、結(jié)圈子，但缺乏共同的價(jià)值基礎(chǔ)才是根源所在。

這也是為何很多中國企業(yè)在實(shí)現(xiàn)自組織后，又回過頭來學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理知識(shí)、避免一放就亂的原因。沒有共同的價(jià)值觀，缺乏共同認(rèn)定問題的標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)在很多細(xì)節(jié)上天天產(chǎn)生沖突。此時(shí)，信任關(guān)系就是解決矛盾和沖突的關(guān)鍵。而共同的價(jià)值觀又是形成企業(yè)規(guī)范和信任關(guān)系的基礎(chǔ)。

責(zé)任編輯：江濤