1994：奔騰年代

杜博奇

當今的中國不僅需要技術和資本，而且還非常需要將各種產業有機地結合起來的組織能力。

中國正在沸騰！在技術和資本的驅動下，勞動力大軍為創造財富而晝夜奮斗，大江南北熱火朝天。數以億計的資金涌入上海、天津、深圳等沿海城市，那里既是本土企業生根發芽的熱土，也是跨國公司投資建廠的圣地。錢的威力迷人而張揚，100萬農民工支撐起深圳的經濟傳奇，300元月薪就足以讓他們“在生產線上一坐十幾個小時”，還承受著隨時被炒魷魚的風險。

腰包鼓脹的個體戶、小老板、私營企業主引導著消費市場，不僅在高級時裝、進口香水和豪華轎車上揮金如土，還迷上兩個奢侈的愛好：養寵物和打高爾夫球。在北京周邊，涌現出上百個大大小小的狗市，與此同時，十多家高爾夫球俱樂部恭候富人們大駕光臨，還有100多家正在全國各地緊張籌備，只需交納40萬人民幣，就能夠成為“北京鄉村高爾夫俱樂部”的會員，而海南和深圳，這個數字已經上漲到80萬均價，甚至突破100萬人民幣。

消費市場凸顯出巨大的機會空間。“中國人的家庭彩色電視機普及率5%、冰箱普及率35%，西服一家能有一件，吸塵器攤不上一件”，日本《經營顧問》雜志據此判斷，“干什么都能獲得成功。

做生意并不像日本人說得那么容易。以餐飲行業為例，僅北城就有兩萬多家餐館，還在以每天幾十家的速度開張，為了在激烈的市場中立足，餐館老板們無意識地掀起“差異化競爭”。有人打出“懷舊牌”，用粗茶淡飯吸引客戶“憶苦思甜”；來自毛澤東家鄉的女老板把湘菜館命名為“毛家飯店”，試圖引起微妙的聯想；一位體重超標的退休廠長開了一家“肥肥餐廳”，對胖人優惠15%。他說：“這是做生意的竅門，大家都在競爭，你得想些特別的招兒，我是個胖子，我就決定利用這點做文章。”

最引人矚目的是保健品行業。幾年前，這還是一個微不足道的市場，現在達到驚人的300億規模，3000余家企業生產了2.8萬種產品，絕大多數廠商和產品默默無聞，為了打響市場知名度，這些草莽商人掀起了一場花樣翻飛、奇招百出的營銷大戰。沈陽飛龍、廣州樂百氏、廣東太陽神、武漢紅桃K、濟南三株……借助別出心裁的營銷方式、鋪天蓋地的宣傳攻勢，大批企業脫穎而出。新奇大膽的營銷手段在市場中激起陣陣漣漪，遮蔽了生產研發和經營管理的平庸、粗放甚至薄弱。相應地，保健品行業的這輪高潮推動了消費市場發展，以華麗浮夸的方式完成了市場意識和營銷觀念的迅速普及，而在公司管理上，并未留下同等分量的經驗。

連鎖商業的春天

萬類霜天競自由，在民間自發摸索和官方大力倡導下，連鎖經營模式正如火如荼地展開。

1994年開春，國內貿易部、國家經貿委、國家體改委在廣州召開連鎖商業座談會，研討推廣東莞美佳超市的成功經驗。美佳超市并不是國內最早的連鎖企業，卻是當時最具現代化特征的連鎖超市，它的前身是東莞市糖煙酒公司，和大多數計劃經濟體制下的行政性企業一樣，一度被直銷廠家和個體戶、零售商組成的洪流沖垮陣腳，掙扎在生死邊緣。

1990年12月第一家美佳超市在虎門鎮開張營業，以平均兩個月一家的速度擴張，3年后的1993年底發展到18家的規模，年度銷售額7124萬元，上繳利稅388萬元。這個起死回生的案例生動地體現了連鎖經營的神奇功效。國內貿易部決意把美佳超市樹為典型，將它的成功經驗推而廣之，引導商業流通體系的自我革命。部長張皓若將此視為頭等大事。一年前走馬上任時，副總理李嵐清曾對他千叮嚀萬囑咐：“你這一屆把連鎖經營做好了，就功德無量”。

李嵐清副總理在不同場合為連鎖商業搖旗吶喊，1994年的一次講話中，他這樣講道：“小商業只能帶動小工業，只有發展集團化的連鎖商業才能帶動和促進日用工業品生產的現代化……通過連鎖的形式和經濟的紐帶，把分散的商業網點組織起來……統一員工培訓，統一經營管理規范，以提高我國商業的經營水平和經濟效益，有效堵住假冒偽劣商品進入市場”。

官方倡議得到積極呼應，連鎖經營模式深入各行各業，百花齊放、蔚為壯觀。

1994年春天，一家掛著“168蒸品快餐店”的鋪面出現在東莞街頭，它就是快餐連鎖品牌真功夫的前身；這年6月，京城老字號全聚德改制為股份公司，開業第一件大事，就是開設連鎖店。

在溫州，裁縫出身的周成建放棄代工，創辦自有品牌“關特斯邦威”，即將開始輕資產經營；這時候，將澳大利亞連鎖品牌JEANSWEST收入囊中的香港旭日集團已經在上海、北京開設多家分店“真維斯”。

日本零售商八佰伴從深圳登陸中國市場，1994年進軍北京失敗后，在上海開設第二家分店；國美電器在北京已經開到了第10家分店，黃光裕東渡日本，參觀小島電器時恍然大悟道：“原來我干的那個東西就叫連鎖”；小島電器曾是日立專賣店，因采取低價策略被日立不容憤而獨立分戶，迅速發展成為日本領先的家電連鎖零售商；蘇寧的歷程與小島電器頗為相似，不過它走上連鎖經營比國美晚了一步，1994年張近東籌建起基于DOS系統的計算機管理平臺，隨后又完成了兩件大事，一是開辟售后服務部，以“顧客100%回訪制”、“不吃、不拿、不卡、不要”在客戶中建立口碑；二是業務調整，把批發和零售分開，為連鎖經營創造了條件。

春蘭多元化迷途

依托蘇寧等代理商的發行渠道，春蘭空調遍銷全國。1994年春蘭公司以150萬臺的年產量、10億人民幣年產值躋身本土空調行業第一、世界第七，但就在這時候，它做出一項影響深遠的戰略決策——多元化擴張，成為輝煌與衰落的分水嶺。

領先者的春風得意洋溢在1994年的陶建幸臉上，這個忍辱負重的廠長終于到了揚眉吐氣的時候。過去9年，他帶領春蘭披荊斬棘、精益求精，譜寫了一則困境崛起的精彩案例。

陶建幸是作為救火者“空降”到春蘭公司的。1985年，32歲的他被任命為江蘇泰州冷氣設備廠廠長，這是一家問題堆積、前途暗淡的國營企業，生產冰柜、冰箱、空調、冷庫等40余種產品，統統打著“春蘭”商標出售，但由于經營不善，管理無方，產品銷售舉步維艱。這家企業四年之內換了三任廠長，陶建幸是第四任，他上任時面對的是一個無以復加的爛攤子—技術落后、產品滯銷，賬上只剩5萬元流動資金，職工人心渙散，幾乎到了崩潰邊緣。

與多數理工科出身的國企管理者不同，陶建幸不僅善于發現問題，還能夠用形象精煉的語言加以總結，他常掛在嘴邊的一句話是，“人一輩子做好一件事就不錯了”。從1985到1994這9年，他實際上就做了一件事，那就是造空調，更確切的說法是，集中精力造好空調。

陶建幸砍掉多余品種，集中一切人力、物力、財力生產家用空調。在工程師思維、民族主義情懷和產業報國信念驅使下，陶建幸樹立了一套“超高標準”——春蘭空調在出廠前要在三級公路上顛震試驗1000公里，是國家標準的3.3倍；春蘭每批空調都要進行1米高的跌落試驗、75度斜坡沖擊試驗，工作環境從零下15度到50度區間，大大超過零下5度到43度的行業慣例。陶建幸還命人在走廊墻壁上張貼一個醒目的條幅，上書“松下100萬元、三菱80萬元、春蘭70萬元”，以便時刻提醒員工“我們在人均勞動生產率方面與世界最好公司的差距”。

工業化大生產的前提是精細的專業分工。春蘭專注于空調制造，而將銷售環節轉包給各級代理商。1991年投資7000萬元興建一座兩萬平方米的全封閉車間，采用計算機綜合控制系統，掌控生產、裝配、測試等幾百道工序。每20秒，一臺春蘭空調下線，然后被代理商運走，通過他們的銷售網絡送達全國各地的消費者手中。就這樣，春蘭空調成為行業冠軍。

1994年功成名就的陶建幸放棄堅守9年的專注策略，開始多元化擴張，著手打造“春蘭帝國”。1990年代初，多元化非常流行，能貓、上菱等老牌家電企業紛紛開辟新業務，熊貓進軍手機業務，上菱涉足電梯領域。受到這股風氣感染的陶建幸為春蘭樹立了榜樣——美國GE公司，他開始對杰克，韋爾奇的多元化戰略推崇備至。陶建幸看中了日益升溫的摩托車市場，豪擲20余億，打造了一條年產100萬輛摩托車的生產線和一條年產100萬臺發動機的生產線。

這只是開始。接下來的幾年，春蘭在多元化道路上越走越遠，還將觸角延伸到冰箱、彩電甚至卡車領域。陶建幸似乎忘記了，當初是砍掉旁系業務才讓春蘭獲得了新生，1994年他反其道而行之，又將把春蘭推向何方？結果令人惋惜、警醒——多元化嘗試多以失敗告終，同時葬送了空調行業的巨大優勢。

張瑞敏：“海爾是海”

當企業發展壯大、行業領先后，管理者往往需要一套嶄新的、相得益彰的管理體系駕馭企業，做出符合實情的戰略規劃，并且應當警惕由此而來的驕傲、自滿情緒，避免在大好形勢中迷失。

1991年底海爾集團成立后，張瑞敏被這個問題困擾了三年，一方面，他認為“老這么一個小的范圍干不行，應該有一個大的發展”；另一方面人才不夠，還要有“一個很好的機制把所有的心齊在一塊兒”。到了1994年，一股強烈的沖動驅使他寫下這樣的文字：“海爾應像海，因為海爾確立了海一樣宏偉的目標，就應敞開海一樣的胸懷。不僅廣攬五湖四海有用之才，而且應具備海那樣的自凈能力，使這種氛圍里的每一個人的素質都得到提高和升華”。

海爾是海——這就是張瑞敏的答案。短短四個漢字，濃縮了規模化企業的管理精要。

1994年的海爾集團是這樣一家企業：擁有60余家法人單位，10個中外合資企業，固定資產近9億元，6000名員工一年可以生產65萬臺冰箱、20萬臺冰柜、20萬臺空調，銷售收入26億元，創造利稅2.6億。分別是1991年集團組建時的3倍和9倍，3年間盈利能力提高了3倍。

以上數據印證了“聯合艦隊”管理模式的成效。張瑞敏從1991年開始用這一制度駕馭海爾集團，以規劃發展中心、資金調度中心、咨詢認證中心、企業文化中心、資產管理中心五個核心部門，對各成員單位進行集約化的柔性管控，給它們充分的經營自主權，避免不必要的干預。這一模式有效解決了困擾大型企業集團的“收與放”的矛盾，其管理邏輯是企業集團“應是一支聯合艦隊，每一艦只都有自己很強的戰斗力，又可聯合作戰，整體大于部分之和。”

張瑞敏認為：“企業在市場經濟中所處的位置猶如一個斜面上的球，向前發展需要動力，鞏固發展需要支撐力”。海爾的動力來自剛性的“日清日高管理法”，支撐力基于柔性的人才戰略。“日清日高管理法”的要義在于“全方位地對每人、每天、每件事進行清理、控制與優化”，以實現“總賬不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核”。這一管理模式在1995年獲得“國家級企業管理現代化創新成果一等獎”。至于人才戰略，同樣包含剛柔兩套方略，總體奉行“人人是人才，賽馬不相馬”的方針，以“三工并存、動態轉換”的用工制度和“計點到位，計效聯酬”的分配制度調動員工積極性。海爾將全體員工分為試用員工、合格員工和優秀員工三大類，“在什么崗，拿什么酬”，按照一套嚴格完善的制度進行“動態轉換”，完成相應的指標合格者獲得晉升，相應地，考核不合格者會降職降薪。

倪光南、柳傳志決裂

相識20年后，柳傳志與倪光南的關系走到了盡頭，1994年，聯想集團的一、二號人物分道揚鑣。

倪、柳從1974年天津干校下放勞動時開始了密切交往，此后在很長時間中兩人并無交集但彼此敬重、惺惺相惜，倪光南欣賞柳傳志的表達能力和組織才能，柳傳志佩服倪光南的科研能力和技術專長，因此1984年冬天聯想公司成立時，柳傳志第一個邀請的就是倪光南。

身為聯想集團總工程師，倪光南在公司里是一個“特殊人物”，他不愿做官，不愿參與管理，只想一門心思搞研發。這些都是當初談定的事情，柳傳志尊重他的意見，給予他極大的自由權，就是想為其創造一個相對理想、寬松的研究環境。他甚至在公司內宣稱：“只要老倪說的都對，老倪是有效數字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績”，并要求對外“只宣傳倪總一個人”。柳傳志這么做有一個很實際的理由，聯想需要借助倪光南的技術和名氣樹立高科技企業的光輝形象，但他忽視了這種策略對公司管理可能帶來的妨礙。

1992年，矛盾初顯。這年春天的一個晚上，倪光南打電話給柳傳志。突然提出辭職。倪光南不同意聯想設立總工辦，對科研立項進行審批，認為這妨害了研發自由度和積極性。但聯想作為一家以盈利為目的的企業，不可能不計成本地搞研發，如果技術不能帶來收益，它就沒有價值和意義。經過柳傳志的協調，這件事最終以妥協結束，聯想撤銷總工辦，倪光南繼續擔任總工程師，但研發立項審批制度確定下來，這為日后沖突埋下了伏筆。

這一時期，柳傳志忙于香港聯想的事務，把聯想集團交給副總裁李勤管理。李勤是研發立項審批制度的倡導者和推行者，他對倪光南只顧研發、不計收益的做法不滿已久。倪光南頻繁推出新版漢卡，在一定程度上影響了上一代產品的銷售，李勤希望用審批制度對研發立項進行精細化管理，提高技術商業化的成功率，而倪光南則希望繼續加大研發投入，雙方的分歧日益加劇，乃至水火不容。公司會議也因他們的爭吵無法正常進行。

1994年春天，柳傳志匆匆飛回北京救火，不曾想居然引火燒身，觸發與倪光南的決裂。導火索是一件小事。倪光南的司機連續出了四次車禍，出于安全考慮，柳傳志授意車隊為他更換司機。出人意料的是，倪光南竟為此大發雷霆，給總裁室洋洋灑灑寫了一封措辭強硬的長信表達不滿。柳傳志從這封信中隱約感受了一股沖著自己來的情緒，他馬上寫了一封回信給倪光南，追憶他們互相信任、默契配合的十年，希望倪光南以和為貴。柳傳志當時做了兩個準備，如果倪光南回信，就和他好好談談；“如果他不理我，還胡鬧，就做徹底崩的準備”。

然而，信如泥牛入海，柳傳志沒能得到回應，倪光南繼續與李勤爭執不休。

1994年6月，柳傳志以技術水平、管理能力、資金儲備“條件尚不具備”為由，否決了在上海建立芯片中心的提案。這件事徹底激化了他與倪光南的沖突。建立芯片研發中心是倪光南的主意，他把芯片作為漢卡之后的科研方向，提議在上海打造一座“聯海微電子設計中心”，研制中國人自己的芯片，這個大膽構想得到中科院和電子工業部的支持，幾乎已是板上釘釘，最后關頭卻被柳傳志否決。倪光南無法接受這一事實，他對柳傳志嚷道，“我永遠和你沒完”、“我堅決和你干到底”，四處舉報柳傳志，一對親密無間的搭檔就此走向決裂。

倪柳之爭的焦點是戰略分歧，更是科學家思維與企業家思維的正面交鋒，它讓制造業存在已久的“技工貿”與“貿工技”的路線紛爭走向公開化。從公司治理的角度來看，倪柳之爭其實是公司發展過程中，“法制”取代“人制”，精益管理取代粗放管理的必經階段，最終以倪光南退出聯想而落下帷幕。

福特公司姍姍來遲

這一年，中歐商學院、北大光華管理學院、全國MBA教育指導委員會先后成立。彼得圣吉的《第五項修煉》中譯本出版。在美國，吉姆，柯林斯與杰里波拉斯合著的《基業長青》掀開商業管理新篇章，加里，哈默爾與C.K.普拉哈拉德聯合出版的《為未來競爭》引發同樣的關注。

福特汽車公司終于開啟了中國戰略。這年3月，60人的福特中國業務部成立，3個月后，一家內飾、一家玻璃合資企業組建完畢。緊接著，9月份新任董事長亞歷克斯。特羅特曼造訪中國，他信心十足地說：“我們進入中國市場晚了幾年。但不擔心，今后有的是生意做”。

這一年，亞歷克斯，特羅特曼開始推行福特公司有史以來最大規模的改組，旨在取消區域性分公司，將分布在全球30多個國家的業務整合為一個實體，把福特變為一家真正的全球性公司。

彼得—德魯克注意到，5500萬海外華人組成了“一個新興的經濟超級大國”，他在《華爾街日報》撰文指出海外華人企業在全球化時代面臨的最大障礙，正是其賴以成功的家族式管理。主張無國界論的大前研一提出“4C+IQ”理論，認為這將成為企業在未來致勝的要訣。

責任編輯：高冬梅