顛覆傳統管理理論的領航模式

管益忻

海爾“人單合一雙贏”模式是一次變革，是迎接第三次工業革命時代的。具有劃時代意義的大變革。我認為，海爾的變革在以下幾個方面值得我們思考。

撬動“企客雙贏”

多少年來，管理學界、企業家們講的“雙贏”大半是指兩個互相競爭企業的雙贏，而事實上，企業和客戶之間的雙贏是最重要的?！叭藛魏弦弧笔状吻藙恿恕捌罂碗p贏”的大門。

談到競爭，人們通常認為是企業和企業之間的競爭。但事實上，還存在另一種競爭，即企業與客戶之間的競爭。企業之間的競爭歸根結底都是在爭奪客戶，贏得客戶才是終極目標。市場經濟成熟的標志，就是看是否有成熟的客戶。因此，可以說，在中國這樣的國家，沒有刁難的客戶就沒有成熟的企業。

“人單合一”就是第二種競爭——以客戶為中心進行博弈，是企業和顧客的競爭，其核心點在于，使員工在為用戶創造價值的同時，體現出了自身的價值。

將“微笑曲線”具體化

“微笑曲線”用一條兩段向上呈“微笑型”的曲線告訴我們，在產業鏈中更多的價值體現在技術研發和銷售兩個環節上，中間環節的制造附加值最低。自主經營體是“人單合一”的基本單元，海爾將其分為三類——研發類、制造類和市場類，自主經營群落排成一條線，將“微笑曲線”具體化了，并賦予其新形態和新內涵。

“產”、“需”相融

讓企業變小，這只是“人單合一”讓海爾發生變化的外在描述，其內在、深層次內涵則是第一次將用戶之“需”同企業之“產”真正熔為一爐，實現“產”、“需”相融。

馬克思把企業生產的商品能否賣出去稱之為“驚險的一跳”。馬克思警告世人，如果“跳躍”不成功，那么摔壞的將不是商品，而是商品所有者?！绑@險的一跳”揭示了銷售對企業的重要性，更揭示了一切經濟危機的根源——“（生）產”與“消（費）”的脫節。

企業面臨的所有的問題，歸根結底都是產、消脫節的問題，“人單合一”解決了或者至少有可能最終解決這一問題。因為自主經營體以用戶消費為中心，用戶需要什么就必須滿足什么。從本質上講，自主經營體正在打造著一個企業和用戶的契約，成為企業經營和用戶消費無縫對接的單元。

搭建雙面平臺

從企業內部來講，“人單合一”是一個開放的實現自我價值的平臺；從企業外部來講，“人單合一”是一個每個消費者生活方式所需之特定產品和服務的平臺。

一方面，“人單合一”使員工有了更大的自主空間。他們不再以完成上級下達任務的多少和好壞拿錢，而以能在多大程度上滿足消費者的需求來體現自身價值。另一方面，消費者的個性化需求能在這個平臺上得到最有效的滿足，消費者的需求和價值變成了指導企業提供產品和服務的晴雨表。

企客互動——創造最徹底的U2U

我認為，企業最重要的就是U2U——客戶中來，回到客戶中去。企業的目的就是要搞清楚客戶是誰，客戶需要什么，又如何去滿足。但實際上，我們經常搞反了，變成了E2E——企業中來到企業中去。

U2U非常重要，海爾的很多產品都是在企業與客戶的互動中創新出來的。我認為，一些產品在技術上可能不見得有多領先，但要把消費者的需求和產品結合好，卻需要一定的功夫。這也正是“人單合一”的本質。可以說，“人單合一”創造了U2U的第一個模板。

共同、共融目標：共同構建關鍵

大企業最頭疼的問題就是各個事業部、各個部門，甚至個人之間老有矛盾。這個問題的關鍵就在于沒有樹立共同目標。例如，銷售部門要保證銷售要及時供貨就要求庫存越大越好；供應部門有庫存指標，要求庫存越低越好。越是爭執，越講部門利益和個人利益，矛盾就越突出。只有講共同利益、共同目標才能解決問題。

因此，共同去構造目標，實現目標共融是關鍵?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ较?，客戶是唯一效益中心，這個共同的目標把各個經營體統一起來，實現了共同、共融目標。

事前簽約：“將責求利”的機制保障

俗話說，要把丑話說在前面。這是最重要的經驗教訓——U2U機制核心之一。很多企業都習慣于“將本求利”，即根據成本來定利潤，來追求利潤。而事實一再表明，我們必須從“將本求利”向“將責求利”過渡。只有如此，才能保證公正公平，激發每個人的責任心和能動性。

經營體是實施U2U的基本單元和核心單元，因為經營體享有支配權，因此，只有經營體才能夠U2U。

PK要保障內部性

“人單合一”模式下，自主經營體實施PK大行其道，但這種PK必須在共同對用戶負責的前提下進行，不能僅僅是為了爭奪個人利益而PK。

如果不能保證內部性，就會外部化——不管負的外部化，還是正的外部化——這種PK都是很可怕的。因此，PK必須有一個原則，即不能影響大局，不能破壞責權利的統一。一定要在保障內部性的基礎上，進行PK。

作為損益導向的只能是活生生的“人”

損益導向一定是活生生的人，有實際的主體，不能是抽象的數字。如果損益僅僅拿數字說話，就像唐吉訶德和風車搏斗，找不到根源，解決不了問題。

“人單合一”下的戰略以用戶價值為導向，用戶價值一定是實際的用戶，實際的價值，而非抽象的數字。

打造足以讓每粒沙子向著用戶（利益）中心聚合的機制平臺

企業的員工就像沙子，“人單合一”模式打造了一個足以讓每粒沙子向著用戶（利益）中心聚合的平臺。

早在1989年，我接觸張瑞敏時，他就提起過，要用用戶利益把員工黏在一起。過去的管理讓很多人叫苦，張瑞敏說：“不是我管得苦，而是市場逼著我們不得不這樣做?！倍F在，張瑞敏把傳統的管理交給了市場，讓市場去考核員工，決定員工的價值。

德魯克曾表示，企業的效益不在內部，而在外部，真正的效益中心就是顧客?！叭藛魏弦弧弊龅搅?，把每個員工從組織中釋放出來，讓他們自己去和用戶對話。

實現了客體后自我激勵

一般認為，存在三種激勵機制：第一種，是用客體物質激勵實現個人價值。第二種，是主體片面自我激勵，通過某種機制激發人們內心自我實現、自主管理的本能價值，從而產生積極追求的激勵。第三種，是客體后自我激勵。即實現自我價值同客體主體（用戶）融為一體，在為他人創造價值中實現自我價值的主客體整合激勵機制。

讓員工在客戶獲得價值后，才獲得自己的價值，這才是最科學的。因此，我們要強調第三種激勵，即客體實現價值后的自我激勵。而在“人單合一”模式下，被激勵者通過創造客戶價值實現自我價值，正是第三種激勵機制——整合主客體的激勵機制。

責任編輯：江濤