以轉型發展破農信社“短板”危機

孟彬

2012年以來，中國的利率市場化改革開始加速，6至7月份，中國人民銀行在不到一月的時間內接連推出利率市場化改革舉措，成為舉“市”矚目的焦點。這輪降息，有兩個“首次”，一是自2008年年底至今，三年來首次降息；二是首次“不對稱”下調，即首次調整利率浮動區間。眾所周知，利率市場化是中國金融業改革的核心之一，新一輪的利率下調周期不僅是對銀行業機構經營能力、盈利水平的挑戰，也將從多個方面掀起巨大變革，在某種程度上可以說是對社會、經濟的一次重新洗牌。

農村信用社作為中小銀行的典型代表，無疑也將面臨著巨大的市場考驗。如何應對利率市場化改革所帶來的巨大挑戰？如何在經濟形勢下行、運營成本增加、收益降低的逆境中夾縫求生？如何在眾多銀行紛紛搶灘農村市場的激烈競爭中贏得一席之地？這些都是擺在我們農信人面前的難題。利率市場化無疑是一把“雙刃劍”，挑戰顯而易見，但機遇亦迎面而來。

一、正確面對形勢，坦然接受“體檢”

（一）宏觀經濟數據不容樂觀，經濟下行趨勢明顯。上半年國內經濟增長情況相當低迷，拉動經濟增長的三駕馬車均出現增長乏力的態勢。尤其是工業生產情況不容樂觀，1—6月份全國工業企業增加值增速大幅下滑，反映出中小企業經營狀況全面惡化，而下半年工業生產情況也不容樂觀。在宏觀經濟增速回落背景下，工業企業利潤下滑將削弱企業的還本付息能力，另一方面，房地產相關行業貸款、融資平臺貸款、外向型中小企業貸款質量存在較大風險，因此，中國銀行業短期內將面臨較大的資產質量下行壓力。銀監會公布的數據顯示，截至今年二季度末，銀行業不良貸款余額4564億元，較年初增加285億元，連續三個季度上升。

（二）利率市場化加劇競爭，銀行業盈利空間降低。利率市場化會導致銀行業內競爭激烈，博弈結果是存款利率上調、貸款利率下調，從而導致銀行運營成本增加、收益降低，而在這場博弈中，農村信用社將面臨生存危機。

一是國有大型銀行“財大氣粗”，優勢明顯。因為與中小銀行相比，國有大型商業銀行資源充足、資金規模大，無論是在優質客戶資源爭奪上，還是在存貸款利差縮小的背景下從事高風險高收益的資產投資活動中，國有大型商業銀行都將占據絕對優勢。這將變相導致存款人在利率市場化進程中將存款“搬入”國有大型商業銀行。一旦出現“存款流失”，將對農村信用社經營造成致命打擊。

二是農村信用社“經營管理能力弱、缺乏創新”的硬傷，導致其“先天不足”，應對市場競爭的能力大打折扣。今后，即便是在農村市場，農信社“一社獨大”壟斷整個貸款市場的局面也將打破。從長遠來看，農村信用社貸款利率下降勢在必行。完全可以這樣去想象，今后農信社也將出現這樣一種趨勢，即存款上對優質存款客戶的返利越來越多，而貸款上對優質貸款客戶的利率將越來越低，實際壓縮的就是農信社自身的利潤。此外，受物價、通貨膨脹、員工收入等多種因素的影響，未來維持運營的開支勢必會增加。換言之，農信社將進入一個微利經營時代，將給農信社的經營帶來多方面的影響，要保證正常的盈利水平，就必須擴大傳統業務規模或拓寬收入渠道。

二、積極應對挑戰，實行多條腿走路

經濟環境不理想、信貸需求萎縮、利率市場化大舉推進、監管新規實施在即……這些近在眼前的壓力，不光困擾著農村信用社，也是其他商業銀行面臨的難題。因此，從這個角度來說，我們與其他銀行站在同一起跑線上，挑戰與機遇同在，因此我們農村信用社應明確市場定位，充分挖掘自身優勢，加快改革創新步伐，有足夠的信心和決心應對挑戰，把握機遇。

（一）靈活利率定價致力創新。在利率市場化不同時期應采用不同的定價策略，農信社應充分利用這一先發優勢，在綜合考慮多種優勢的前提下，保持利差水平相對穩定的情況進而確定存款利率水平，用價格優勢最大限度的占領市場，提高自身市場占有率，以“薄利多銷”為啟發通過規模擴大相應降低單位固定成本從而爭取更大的效益，同時不斷的進行業務創新，單純依靠價格的比拼在某種程度上視同于“慢性自殺”，而不斷豐富服務手段，吸引更多的優質客戶才是發展的關鍵。針對“高、中、低”三類客戶的特點開發不同的信貸產品，分層滿足不同的客戶需求。一是信貸產品創新。在小額農貸的基礎上，加大信貸產品開發力度，逐步探索推出循環貸款、整貸零償貸款、動產質押、倉單質押等貸款品種。在貸款期限和償還方式上，結合農村企業、農戶經營特點，采取分期定額、分期利隨本清、按年還本付息、定期結息到期還本等多種方式，增強貸款農戶、企業還款靈活性，用豐富全面的信貸產品吸引客戶，擴大市場。二是經營方式創新。借鑒商業銀行的經營模式，開發結算代理業務、貿易融資、賬戶服務、現金管理服務，發展票據貼現、票據池、供應鏈融資等產品，努力增加收入渠道，提高盈利水平。

（二）跟進風險管理突出分權。面對當前信貸資產質量下行壓力及利率市場化的變革，風險管理顯得尤為重要。首先，要通過建章建制，對每一筆貸款的貸前、貸中、貸后全過程的各個環節、每個風險點分責到人，跟蹤監測、確保業務完整、合規運行。其次，對各層次的客戶經理的工作職責和權限進行設置，工作不交叉、職責不“打架”。即，根據業務水平考核確定為低端客戶管理的人員，不得承辦中高端客戶業務，規定其工作方向，工作職責，便于分清責任，降低風險。第三，對有審查、審批權限的人員必須隨同客戶經理參加貸款調查，確保貸款業務的真實、合法、合規、高效。第四，分離貸款操作流程，繼續大力推行放款中心管理。即客戶經理對于一定額度以上的貸款的發放只負責調查、整理貸款申報資料，獲批后，交由另行設立的放款中心，由中心進行資料審查后發放。這既在程序上多了一道資料合法、合規及完整性的審查關，又有效防止了客戶經理包辦貸款業務全流程而有可能出現的道德風險。

（三）抓中間業務提高占比。只有對存貸款業務收入利差的依賴度越低，受到的影響才能越小，效益就越有保證。當前，農信社要轉變觀念，由過去的坐等客戶上門到主動營銷，為客戶“量體裁衣”，推銷金融產品。從解決老百姓的實際生活需求著手，積極開展中間業務，努力擴大中間業務收入，降低利率差在利潤中的占比，以減少利率波動對利潤的影響。一方面，農信社要以營業網點為輻射點，依托助農服務點、自助銀行、各類POS機具等各類服務渠道，積極拓展中間業務種類，增加業務收入來源，提高中間業務收入占比。另一方面，對代理的產品，既要不斷地引進，也要不斷地淘汰，確保產品的新穎性和效益型。除了積極發展代理業務、代收代付業務外，大力推廣網上銀行、手機銀行業務等各項新業務，在有效增加手續費的同時，顯著提升區域的競爭能力。

（四）抓建設突出“軟實力”。客戶選擇哪家銀行主要取決于三個要素：安全、方便、服務。其中安全要素主要參照標準為銀行的性質、資金實力、外部形象建設等；方便要素主要參照標準為銀行營業網點所處位置、結算網絡、多元化的產品功能等；服務要素主要參照標準為服務態度、個性化服務、服務環境、服務效率等。目前，農信社在這三個要素上與同一地域的商業銀行相比均有較大差距，尤其在安全和方便要素上差距更為明顯，在同業競爭中處于不利地位。在這種情況下，應避弱就強，著力加強服務軟實力建設。一是加強優質服務管理，從統一營業網點服務環境標準入手，加大基層營業網點室內外環境改造，打造標準化、精品化網點。二是完善資金組織渠道，發揮基層信用社貸款客戶群廣泛的優勢。對大客戶實行自上而下的系統公關、維護。三是充分利用“惠農支付結算渠道建設”這個平臺，大力支持農村商品流通利用信通卡、網上銀行、手機銀行、電話銀行等現代金融產品和渠道，為廣大農戶提供快捷、便利的結算服務。