商業銀行運營能力建設探討

楊堅旭

隨著銀行間市場競爭的日趨激烈，傳統銀行的經營理念和運營模式受到越來越大的沖擊，針對客戶需求個性化、銀行渠道多元化、同業競爭同質化以及利潤壓力增大、操作風險凸顯等問題，國內外大型銀行日益重視運營能力建設，紛紛將實現集約化運營模式、重塑工廠化運營服務體系作為轉型發展的主要抓手。銀行運營服務逐步從“幕后”走向“臺前”，運營能力建設被迅速提上了重要的議事日程。

一、商業銀行重視運營能力建設的背景及原因

首先，信息技術的迅猛發展為銀行運營變革提供了前提條件和廣闊空間。20世紀后期以來，信息技術突飛猛進的發展，包括數字化革命、通訊技術革命以及移動互聯技術的廣泛運用，為商業銀行后臺運營服務的大集中和大變革提供了基礎條件。特別是隨著新技術、新工具、新理念在金融領域的廣泛應用，西方大型銀行充分發揮了計算機的強大功能和網絡傳輸的低成本優勢，把大量業務人員從繁瑣的簡單重復勞動中解放出來，從而達到用較少的設備投入或代理費用，來換取較多的經營成本節約，以實現降低運營成本，提高經營效益的目標。

其次，推進運營模式變革是增強銀行核心競爭力的客觀需要。運營能力作為商業銀行重要的核心技能之一，涉及諸多產品條線和內部資源的綜合運用，是一項龐大的系統工程，非一日之功可成，難以被競爭對手模仿和復制，是同質化市場上支持實現差異化競爭優勢的重要手段。運營服務的價值主要體現在通過標準化流程，向客戶交付低成本、高質量的產品和服務，運營能力的高低直接決定了產品和服務的質量、效率、成本，運營部門在銀行向客戶交付產品和服務中起到了決定性的作用。

在傳統運營模式下，由于后援支持性職能和資源分散，銀行任何一家分支機構都是“大而全”、“小而全”，每個分支機構都擔負運營職能，不同國家或地區的資源和專業技能不能共享，重復建設嚴重，前期投入巨大，無法實現規模經濟效益。另一方面，前臺或網點的柜員需要熟練掌握多種交易及其操作，主要精力耗費在低價值的業務處理環節上，使其不能專注于產品營銷與客戶服務這一中心工作。根據IMB商業價值研究院的調查，目前國內銀行網點約80%的精力，主要集中在低附加值業務以及低價值業務處理環節上（見上圖）。因此，只有通過加強運營能力建設，精簡網點業務流程，促進運營效率提高，有效減少甚至消除低價值活動，才能使網點由最昂貴的渠道真正轉化為最有價值的渠道，從而全面提升銀行的核心競爭力。

第三，加強運營能力建設是提高商業銀行價值的重要途徑。作為經營風險和信用的特殊企業，商業銀行始終面臨著控制經營風險、降低經營成本與提高運營效率的壓力和挑戰，能否以合理甚至低廉的成本，憑借成熟而便捷的渠道，在風險可控的前提下為客戶提供多元化、個性化的產品和服務，不僅是商業銀行不斷變革和創新運營模式的巨大動力，而且是商業銀行價值實現的關鍵之所在。西方許多大型銀行秉承“以客戶為中心”的集中運營理念，通過運營模式的不斷變革和創新，建立法人層面的集中化、標準化的共享服務平臺，使銀行運營成為更專業、更精細的工作，并通過自動化處理和柔性化服務，實現高效的“端對端”的運營處理流程，為各渠道的目標客戶提供高效、便利、安全、低成本的服務，大大提高了銀行自身的效益和價值。

二、西方銀行運營能力建設的趨勢

上世紀90年代以來，西方大型銀行從傳統的運營模式，逐步向工業化運營模式進行演變，大致歷經了10年左右的時間，完成了集約化運營體系的建設，形成了完整的從網點、電子渠道、業務處理中心、共享服務中心、數據和信息運用中心的布局；運營能力成為西方先進銀行內部的一項核心競爭力，實現了銀行的卓越服務和業績持續增長。歸納起來，其運營能力建設大致有以下幾個方面的趨勢：

一是后臺化，即前后臺業務分離。就是充分利用銀行內部前后臺之間的分工協作，將非直接面對客戶的業務操作轉移到后臺，并在后臺組建了專門的運營服務中心，使前臺或網點人員能夠從繁瑣的日常業務操作中逐步解脫出來，有效減少甚至消除低價值的業務處理環節，從而支持前臺或網點從簡單的交易、操作與服務轉向面向客戶的增值銷售，提升銀行的產品銷售實力。隨著運營專業化水平和處理效率的不斷提升，目前西方銀行業出現了前臺與后臺加速分離和分離范圍不斷擴大的趨勢，并呈現出由歐美向亞太地區轉移的新態勢。

二是標準化，即統一規范各項業務操作。就是在梳理業務流程的基礎上，對各業務單元所做的每一項業務、每一個事項進行優化，將其共有的業務操作及流程集中于后臺，實現跨區域、跨渠道、跨業務條線的服務共享，應用規范、統一、標準的集中化流程，確保客戶體驗的一致性、管理上的一致性及培訓的一致性，并有效控制由于交易的處理方式和流程不一致所隱藏的巨大的經營風險，使銀行 “對內化繁為簡、對外與眾不同”成為可能。

三是工廠化，即后臺操作集中化。就是將從前臺剝離的業務操作集中到銀行運營后臺進行處理，在集中程度達到一定的量級的基礎上，把銀行運營當作“工廠”來看待，運用工業企業的方法來管理運營，實現工廠化的流水作業模式，從而充分發揮集中運營的規模化優勢，以提高運營效率，降低運營成本，控制運營風險。運營工廠化是西方銀行運營能力建設的核心，以“流程銀行”理念為指導，通過銀行流程再造和整合，集中處理銀行后臺流程并實現規模作業管理，以建設“共享服務中心”為載體，為客戶提供全面完整的產品和服務體驗。

四是專業化，即集中操作專業化。就是對集中到后臺的業務操作進行整合并按要素進行切分，進一步細化后臺集中運營中心各崗位的業務分工，逐步提高其專業化操作水平和處理效率。同時，借鑒制造業“精益管理”的理念，運用六西格瑪標準流程管理法、5S現場管理等精益管理工具，加強對后臺“運營工廠”的管理，持續優化集中運營流程，不斷提升運營質量。

五是外包化，就是充分利用專業性服務公司的優勢，將銀行自身不具備比較優勢的、低附加值的非核心業務委托給專業機構承擔，以降低運營成本，提高綜合收益率，并在一定程度上實現風險轉移。

三、國內銀行運營能力建設的路徑選擇

由于運營規模、成本控制、客戶響應等方面的原因，相對于中小銀行，國內大型商業銀行在加強運營能力建設方面具有更為迫切的要求。借鑒西方先進銀行的經驗，大型銀行加強運營能力建設的發展方向應該是：按照“集約運營，服務共享”的理念，構建銀行統一的跨產品、跨地區、跨渠道的后臺集中運營模式，打造集交易處理、賬務核算、現金營運、監測預警、信息管理、客戶服務為一體的工業化運營體系。其路徑選擇主要應著力提升以下幾方面的運營能力：

（一）提升集中運營能力

實行后臺集中運營，改變了大型銀行傳統的依附于總—分體制架構的運營體系，將分散的資源聚集使用，使各分支機構分散的客戶服務、財務管理、系統平臺、業務操作等支持性的職能充分整合和共享，避免重復建設，有利于大型銀行轉向集約化的經營管理模式，提高其核心競爭力，因而是大型銀行運營能力建設的首選路徑。

集中運營既可實行全省集中、全國集中，更可以實行全球一點集中。從理論上講，集中程度越高，規模效益將越明顯，風險控制能力越強。但能否集中，集中到什么程度，并不取決于主觀上的選擇或設計，而是取決于商業銀行對新技術的消化和應用能力，取決于業務流程重組和風險控制能力。

（二）提升安全運營能力

運營集中上收后，能否有效控制風險，確保業務連續穩定運行，對安全運營能力是一個極大的挑戰。在銀行IT系統高度集中的今天，提升安全運營能力的必選路徑就是建立可靠的災備機制。“9·11”事件中，1000多家公司遭受損失，其數據資料流失嚴重，部分沒有做災難備份的公司由于數據問題相繼倒閉或消失。同樣地，德意志銀行在世貿大廈內的辦公中心也被摧毀，頓時失去了與世界金融市場的聯系；但幾乎同時，其在芬蘭的災備系統隨即啟動，當天繼續完成超過3000億美元的巨額交易。我國的汶川地震、南方雪災、玉樹地震等突發性災難，以及部分銀行短時間的系統癱瘓事件，充分說明了包括災備機制在內的安全運營能力建設具有生死攸關的重大意義。

商業銀行尤其應高度重視運營集約化改革過程中的風險控制，任何運營集中項目的實施，都不能以犧牲風險控制來換取效率的提升；運營模式的任何變革都必須以操作風險的切實可控為前提。應堅持以科技為引領，積極利用科技手段和系統功能緩解風險防控方面的壓力，提高安全運行的效率和質量。在運營集約化改革的過程中，應倡導實行“嵌入式”的操作風險管理模式，將風險防控有效嵌入到集中后的業務操作流程之中，改進現有的事中監督和運行監控模式，提高銀行的安全運營能力。

（三）提升運營創新能力

運營集約化改革就是在銀行運營體系中引入制造業的生產理念，充分發揮社會化分工的優勢，最大限度地獲取規模效益，這本身就是一種金融創新，是金融管理模式的創新、組織結構的創新和經營理念的創新。國際先進銀行不斷定義運營的創新方法和模式，將之作為建立未來“智慧銀行”模式的重要一環。但整體來看，西方銀行界并沒有所謂“完美”運營模式的秘方或統一版本，必須根據每家銀行的特點和戰略，創造性地設計具體的方案和流程，這就需要商業銀行努力提升自身的運營創新能力。

提高運營創新能力的關鍵和核心就是要培養造就專業的運營人才隊伍體系，特別是培育富有經驗的管理隊伍和專業的研發隊伍體系，不斷提升隊伍的創新意識和引領變革的能力，重點應塑造五種能力：前瞻性與行業領先的研究創新能力、高效務實的系統建設能力、標準化與精細化的流程設計能力、專業與量化的風險管理能力、駕馭大型集中處理中心的管理能力。

（四）提升運營外包能力

銀行運營外包雖然具有提高效率、降低成本等方面的優勢，但外包決不能簡單地“一包了之”。中國銀監會2010年公布了《銀行業金融機構外包風險管理指引》，要求商業銀行根據審慎經營原則確定外包戰略發展規劃，制定外包的風險管理框架及相關制度，并將其納入全面風險管理體系。考慮到國內金融外包業務還處在起步階段，為安全運營起見，國內銀行運營外包的范圍應該循序漸進，逐步擴大，不宜一步到位。運營外包既可以直接委托給銀行外部的專業公司，也可在大型銀行集團內部設立隸屬于自身但有別于銀行主業的專業性公司，專門處理本行的運營外包業務，并適時承接同業的運營外包業務，以獲取直接收益。

（五）提升變革管理能力

在未來的“智慧銀行”中，運營部門作為業務發展的合作伙伴，既是運營效率的優化者，也是運營價值的創造者，更是銀行戰略的支撐者。從這個意義上理解，國內商業銀行當前風起云涌的運營轉型還有更廣闊的變革空間。運營變革的管理能力除體現在對運營自身變革的管理外，更重要的是對與運營集中配套改革的管理能力。運營的轉型和再造是銀行整體文化變革的一種催化劑，運營的變革雖然著眼于流程，但是，如果銀行的思考方式、組織架構、員工技能、權利分配、價值觀和管理制度等因素沒有配合運營的變革進行重大的調整，運營變革是無法真正達到效果的。只有通過運營變革帶動企業文化進行轉型和重塑，才能將銀行帶入一個嶄新的“高績效銀行”的境界。