從管理的角度審視企業文化

蘇有軍

作為一種微觀文化現象，企業文化是客觀存在的，是不以人們的意志為轉移的，自從企業誕生的那一天起，就在企業生產經營活動中開始孕育并逐漸形成自己的文化。任何企業都有自己區別于其它企業的獨特文化。而作為一種管理思想和方法，企業文化理論的建構則是在20世紀80年代初期，這個過程始于二戰之后，隨著科技迅猛發展，智能代替體能和機械能成為生產力高速發展的首要因素，人的作用和貢獻日益凸顯，人本化和人性化管理成為世界各國企業管理的潮流，對企業文化的研究探索和實踐活動明顯活躍起來。

一、企業文化與管理的關系及其意義

企業文化與管理有著怎樣的關系呢？有管理學者比喻：管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分占1/3，相當于管理組織、制度、技術、手段、方法等有形管理；隱在水中的部分占2/3，相當于組織成員的價值觀念、人際關系、文化傳統、風俗習慣等無形管理。無形管理不僅是有形管理的“根基”，而且在整個管理活動中占有更大的比重。這里的無形管理，概括地講，就是信仰和精神，也就是企業文化。由此看來，企業文化對管理的重要性就不言而喻了。凡是成功的企業，都有優秀的文化。海爾從1984年虧損147萬元的冰箱廠成長為今天的跨國企業集團和世界家電名牌，其背后正是海爾文化的強大支撐。相反的情況是，凡是失敗的企業，都存在著不良的文化。有的企業因產品或服務品質低劣，或者因售后無質量或服務保障，最終被消費者無情拋棄。有的企業因權益糾紛、環保問題、客服矛盾、相關公共關系困擾等原因，陷于泥潭而不能自拔。有的企業偶爾出現一個（項）品牌產品或服務，短暫紅火幾年時間，之后便復歸平庸甚至銷聲匿跡。有的企業領導要求、制度規定與員工行為、作風習慣大相徑庭，可謂：你說你的，我做我的，上有政策，下有對策。有的企業表面繁榮，實則危機重重，眼下氣派，未來卻無發展后勁。有的企業始終在生死線上苦苦掙扎，員工看不到一絲希望，最大的愿望是調離那里另謀發展。

二、建設企業文化需要把握的幾個要點

1.充分發揮“一把手”的獨特作用。建設企業文化是一項復雜的系統工程，是一項艱苦細致的任務，需要下大決心，打持久戰，付出長期的努力，投入大量的資源。那種認為通過委托市場上的專業企業文化咨詢服務機構輔導實施，靠一陣風似的運動式戰役行動是建不成企業文化的。建設企業文化，其實就是影響員工的思想進而改變其行為的過程，說到底，就是改造人的事業。而人是有理性的高級動物，存在“知”之障和“性”之障（所謂“知”之障，是指人憑借已經建立的信念、具備的知識、形成的習俗，習慣性地排斥和拒絕新的信念、知識和規范。所謂“性”之障，一是指人本能地排斥和拒絕他人指使、管教自己的逆反心理；二是指人的惰性和不耐煩，只要可能，人不情愿多勞動或者從事復雜勞動，對待收功見效緩慢的事情，人常常會失去信心和耐心），被動接受改造是一件十分痛苦和困難的事情。加之需要不同程度地觸動和改變各種盤根錯節的復雜關系，打破舊格局，建立新模式，建設企業文化的難度和困境可想而知。因此，建設企業文化必須獲得全體員工的充分理解、真誠認同和積極參與，尤其需要“一把手”的全力推動?！耙话咽帧弊鳛槠髽I最高層次的管理者，具備強勢的影響力，既能夠運用職權以外部壓力的形式強迫被管理者服從，又能夠利用自身的品德、能力、知識、情感等內在魅力吸引被管理者主動追隨。1985年，海爾從德國引進了世界一流的冰箱生產線。一年后，有用戶反映海爾冰箱存在質量問題。海爾在給用戶換貨后，對全廠冰箱進行了檢查，發現庫存的76臺冰箱雖然制冷功能正常，但外觀有劃痕。當時，許多海爾的員工要求把不合格的冰箱便宜賣給他們，但時任廠長的張瑞敏決定將這些冰箱當眾砸毀，并提出“有缺陷的產品就是不合格產品”的觀點。員工們眼看著自己的勞動成果因為一點點疏忽而被白白砸毀，這激起了他們認真工作的決心。這次事件成了海爾歷史上強化質量觀念的警鐘，喚醒了員工的質量意識和市場意識，是海爾文化建設的契機和起點，但要發現和把握這個契機，需要非凡的膽識和氣魄，除非“一把手”，別人斷無可能。建設企業文化要經歷緩慢積累的過程，在這個過程中，企業將遇到各種可以預料和難以預料的困難和阻力，“一把手”責無旁貸，一定要高瞻遠矚、全力以赴，以企業文化的積極倡導者、精心培育者、方案設計者、身體力行者、轉換和更新的推動者等多重身份親力親為，強力推進。

2.確立消費者、企業和員工互利共贏的普適價值。價值體系是企業文化的內核與基礎，對整個企業文化有定性和定向的作用，必須科學合理，精準到位，既要有個性，也要有共性。個性可以千差萬別，但共性卻是普適和一致的。在市場經濟體制環境下，人們的思想觀念多元化，利益訴求多元化，強調自我、注重利益成為十分鮮明的特征，確立消費者、企業和員工互利共贏的普適企業精神，具有十分重要的意義。開辦企業的目的是通過職工勞動創造向消費者提供產品或服務，實現企業的社會價值。消費者向企業購買產品或服務支付價款，則支持企業實現利潤發展壯大。企業通過人力資源制度等的實施，向員工提供工資福利和成長機會與空間。三者之間是鏈式依存的關系，沒有消費需求，企業就沒有存在的必要，沒有企業的存在，員工就沒有依附的載體；而沒有員工的勞動創造，企業就無從向社會提供產品或服務；企業不能向社會提供產品或服務，消費者就不能實現其需求。在這個依存鏈條的頂端是消費需求，它是企業生死興衰的根源，企業適應消費需求則生，反之則死，適應得好，贏得消費者的認可則興，反之則衰。員工處于這個依存鏈條的末端，它依托企業與外界取得聯系，一方面通過投入勞動取得經濟報酬，另一方面，通過參與向社會提供產品或服務的勞動創造，獲得成長進步，展示智慧和能力，實現個人的人生價值。企業是員工工作和人生的重要載體，員工應該始終懷著對企業的赤子之心，履行忠誠、奉獻、呵護的責任。企業居于這個依存鏈條的中間，是消費者與員工之間的媒介，必須始終樹立市場是天、消費者是上帝的理念，致力于為消費者提供優質產品或服務，真誠到永遠。也必須始終樹立視員工為父兄子弟的理念，抱持“打虎親兄弟，上陣父子兵”的情懷，同成長，共進步，長相依。不僅要統籌協調各方面關系、兼顧各方面利益，更要經營好自身的成長與發展，不能急功近利顧此失彼，而要追求全面、健康、協調、可持續的發展。

3.注重建立實施科學有效的人力資源制度。企業文化是一種重視人、以人為中心的管理思想，強調通過對人的激勵，挖掘和釋放人的潛能，實現人的最大價值，同時，實現企業的最大價值。那么，如何將個人價值的實現與企業價值的實現聯系掛勾呢？必須建立科學有效的人力資源制度，使之充分體現企業價值體系，將抽象的精神理念化為具體的制度條文，賦予非強制性的價值主張以落地生根開花結果的動力機制，發揮風向標、指揮棒和推進器的作用，把員工的物質利益、前途命運與企業的興衰成敗緊密聯系起來，使創業成才成為自覺，追求卓越成為常態，讓員工心甘情愿地把崗位建功視作實現人生理想與價值的不二選擇。企業建立實施這項制度雖然可因自身的歷史、內外環境等因素而富有個性，但必須更多地體現實干、創新、公平、人本、進步等普適價值，如：確保人員能進能出、收入能多能少、職位能上能下，鼓勵競爭，優勝劣汰，獎勤罰懶，杜絕制度僵化固化形式化甚至淪為既得利益者壟斷各種利益好處的工具，阻礙企業人力資源流動，侵蝕企業的創新能力和市場競爭力等?，F實中，有些企業呈現出不良的態勢，優秀的人才進不來，平庸無為的人出不去，工資漲得起來降不下去，職位升得上來降不下去，獎金人人一樣福利化，干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，表揚就好，批評就跳，獎勵最好，處罰就鬧，機遇好處你掙我搶，吃苦受累的活派不下去……那是人力資源制度的失敗，必須引以為戒。2001年初，美國海氏治理咨詢公司在對《財富》500強評選的總結中指出：“最能預測公司各個方面是否優秀的因素是公司吸收、激勵和留住人才的能力，公司文化是他們加強這種關鍵能力的重要工具”。其實，這里所謂的文化，主要是指企業的人力資源制度。鄧小平同志曾說，制度好，可以使壞人干好事，制度不好，可能使好人干壞事。人力資源制度對企業文化建設具有不容置疑的重要性，更進一步講，它已經超越了企業管理的邊界，進入了企業經營的范疇。

（作者單位：陜西畫報社）