對話:零供矛盾根源在供需不對接

董露茜

《新財經》：截至目前，國美商業模式轉型的反饋如何？

王俊洲：商業模式的轉變是一個供應與零售相互適應的過程，只有供應商認可制造與零售的分工會使其在渠道投入產出更大，那么這種商業模式的轉變才更具意義。在我們與供應商的合作交流中以及現實的案例也表明，制造企業越來越多認可國美這一新型模式，因為這對雙方都有利。

《新財經》：在你看來，商品經營的核心是什么？

王俊洲：商品經營的核心是掌握大量的消費需求，并與上游制造商共享。如果不了解消費需求，零售業只是產品流通平臺，那零售企業仍然無法擺脫賣場經營模式。

《新財經》：ERP系統從哪些方面實現真正的商品經營？

王俊洲：借助ERP系統，我們可以重新梳理整個產業流程，打通企業內部、產業鏈各環節，推動實現信息流、物流、資金流的對接。

如在消費者端，啟用CRM（消費需求管理）模塊，分析消費行為，研究消費需求；在供應商端，國美構建了八大協同平臺和信息共享平臺，在這個基礎上，可以與供應商進行型號規劃，甚至聯合設計商品，打通了從消費到制造的整條供應鏈。

《新財經》：零供矛盾在家電業一直比較突出，根源是什么？

王俊洲：零供沖突表面上看是零售企業與制造企業之間的利益沖突，實際上是供應與需求不對接的問題。

《新財經》：如何緩解甚至從根本上解決零供矛盾？

王俊洲：如果供需實現了對接，那么制造商生產零售商銷售的產品，在性能與數量上就正好滿足市場需求，也就不會有滯銷品和庫存，零供雙方也不用再討價還價。可以說，如果零供雙方不盯消費者，就會有矛盾！

《新財經》：這一次的ERP系統是你們自主開發的，考慮過ERP系統實施的高失敗率嗎？

王俊洲：如果企業運營模式維持不變，組織結構和企業文化也不變，那么即使ERP系統本身再先進，最終的結果仍是失敗；如果零售企業不是以消費需求為導向，仍延續原來的賣場經營模式，在組織結構上仍是行政命令式，這樣實施信息化管理不僅不會帶來收益，反而會成為企業發展的絆腳石。

《新財經》：難道國美已經解決了這些障礙？

王俊洲：在實施ERP系統之前，我們已經確立了明確的企業戰略目標，即構建以消費者需求為導向、以供需鏈全面整合為核心的新型商業模式轉型，而且組織結構和企業文化也隨之進行了大幅調整，如要求績效考核到門店、管理到單店和單品、庫存全國共享，實現對產品全生命周期的管理。我想，這是國美ERP系統成功實施的核心原因。

《新財經》：那如何利用ERP管理電子商務呢？

王俊洲：新ERP系統已經與電子商務系統完成了對接，線上線下可以共享。新ERP系統在數據分析、商品管理、物流配送和供應鏈協同等方面的價值，國美電子商務同樣可以享受到。我們的目標是五年后，線上與線下銷售的比例能夠達到三七開。