責任成本管理在工程項目中的具體應用

張獻彤

伴隨著中國經濟可持續快速發展，中國的建筑行業一直保持著快速發展的勢頭，具有廣闊的市場環境。但隨著建筑業市場逐步規范完善，國內建筑業市場形成了競爭主體多元化，競爭激烈程度日益加劇的局面，同時近幾年建筑施工企業受國家宏觀政策調控和建筑材料市場、勞務供應市場等價格變動影響較大，建筑施工企業的利潤空間呈現了逐漸萎縮的趨勢。建筑施工企業盈利與否從根本上取決于工程項目盈利與否，工程項目所創造的利潤是建筑施工企業實現利潤的源頭。因此在日益激烈的市場競爭中，如何確保工程項目實現利潤成為建筑施工企業發展的根本保障。要想實現工程項目的利潤目標，從根本上講就要狠抓內部管理，苦練內功，而將責任成本管理如何合理運用到工程項目實際管理中，確保實現利潤目標，就成為了工程項目管理的首要任務。

在探討責任成本管理在具體工程項目中如何應用之前，首先要對責任成本管理的概念有一個清晰的認識。所謂責任成本管理就是將直接發生成本和費用的各生產單位和業務部門，劃分成若干個責任中心，然后根據各中心的責任范圍，依據統一的編制辦法編制各中心的責任預算，并采取合同（或責任書）的形式逐級進行承包的管理方法。淺層次看，工程項目的責任成本管理是依據各項規定和格式把完成這個工程項目的各項要素通過反復優化固定下來，進而計算出完成這個項目的最低的總成本,并以此做為總目標再進行分解各項子目標，從而明確各個部門乃至個人的責任，同時明確獎懲的標準，最終實現兩個確保。一是要確保項目整個活動過程的費用要控制再這個總成本范圍之內,并通過責任的鎖定實現責任利潤。二是確保總收入與總支出之差足額上交企業，企業再根據事先約定按一定的比例還返項目，項目按貢獻分配給各責任人。責任成本管理就是圍繞這樣一個工作思路的活動過程。衡量一個項目責任成本執行好壞的標準是企業實現的收益率與收益相對應的責任者個人的回報。責任成本管理就是要提高項目的收益率，本質是開源與節流的集成，控制成本支出是責任成本管理，放大收入同樣是責任成本管理。

責任成本的管理目標必然要遵循責任成本的管理流程來實現，一般來講責任成本的管理流程分為責任成本目標確定，目標分解，目標過程執行，目標考核及獎懲兌現五大流程。古人云：“凡事預則立，不預則廢”，“工預善其事，必先利其器”。要想責任成本管理發揮其效力就首先要有明確的責任成本管理目標和控制目標，首先使責任成本管理有明確的控制目標，這樣才能做到責任成本管理有的放矢，而不是眉毛胡子一把抓。所以責任成本管理的第一首要任務就是要對現有的工程目標進行詳盡合理的工程項目評估。工程成本的測算是項目追求經濟效益最大化的一項重要手段。它克服了傳統意義上成本管理依靠財務部門決算報表所帶來的時效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財務賬面上成本失控，已是既成事實的現象。工程開工前，應通過劃分核算單位，搞好施工圖預算，測算出費用消耗指標；對各種技術方案、措施可能產生的經濟效果進行評價，尋找降低成本的各種途徑，從而確定目標成本。在項目部組建之初，應及時組織所有管理人員，以施工圖紙、現場情況、周邊環境、市場價格、人員管理等因素為依據，根據各自的崗位職責編制出部門控制成本及降本增效的措施，并進行討論匯總，形成項目成本管理辦法。

工程項目的評估必須全面考慮所有可能影響到工程項目進行的內外部各種因素，除了可以根據工程量清單所確定的直接工程成本外，還應該把工程項目評估的范圍延伸到施工組織成本、工程進度成本、質量成本、安全成本、資金周轉成本等等一系列影響因素。從而根據所確定的成本影響因素，制定出切實可行的責任成本目標。在編制責任成本管理目標時要把握一個基本原則，即目標的編制要切合實際，科學合理，指標既不能過高也不能過低，要定在“蹦一蹦就摸得著”的標準上最為合適。工程中標后應采用“倒推法”確定目標成本，即中標價-上級管理費-稅金-目標利潤=目標成本。其次，采用“順推法”確定責任成本，通過對施工項目的實際考察，結合工、料、機等各項費用的市場價格，參照已定的目標成本，并將其層層分解到各責任控制中心，成為落實到各部門、各班組、各人頭的責任成本。在實際工作中如果條件有所變化，則相應的責任預算和責任成本也應作合理的調整，以保證其有效性。最后，定期對各責任中心的實際成本與責任成本進行比較，對節超嚴格實行獎罰，并且還要做出細致的數據分析，這樣才能揚長避短，不斷提高成本管理水平。同時在編制責任成本管理目標時，絕不能用投標價代替責任單價，這是因為投標價與責任價有很大區別，歸納起來主要有三點不同：一是采用定額不同。投標價采用預算定額，而責任成本管理采用的是勞動定額。二是工作量確定的依據不同。投標價采用的是施工調查時預估的工程量，而責任成本是按施工圖確定的實際工程量。三是采用的單價不同。投標價采用的單價是市場調查價，而責任成本采用的是現場的實際價。由于責任成本與投標報價有很大差別，所以不能把責任成本與投標報價等同視之，要把責任成本與投標報價和實際成本進行對比，通過與投標報價對比，可反映出編制的責任成本目標是否科學、合理，并能客觀反映實際成本節超情況。在編制責任成本目標的過程中，同時要注意一項重要的工作，這就是對工程量清單和報價單中無單價、暫定價的單、分項工程所屬部位、工程量進行統計，為今后在施工過程中隨時可能發生的工程變更做充分的準備。

在確定了明確的責任成本目標后，如何保證責任成本目標的實現這就要通過責任成本管理的實施過程來實現。責任成本管理目標的可以通過以下實施過程來實現。

1.選擇精干的施工勞務隊伍，確定最優的施工單價。選擇施工勞務隊伍，要采取公開招標的方式，加強評審，共同決策，以調動管理人員的積極性。選擇最優的報價施工勞務隊伍，而不是以單純的最低標價為原則，要綜合考慮施工勞務隊伍的社會信譽和綜合實力，以避免小隊伍或不講信譽的隊伍中途退場，形成質量較差、工期滯后的現象，造成事實上的成本浪費。

2.選擇誠信的物資供銷商。在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70％左右，在選擇供銷商時，采用報標制度，對投標單位的營業執照、資質、生產規模進行詳細的核查，實行最低價中標的辦法選擇中標單位。對于大宗材料鋼材、木材、水泥等，不僅在投標選擇廠家時要充分考慮供銷商的實力、信譽，還要做到有第二、第三家備用，以避免供銷商在關鍵時刻不發貨，“卡脖子”，做到有備無患。

3.簽訂合理周密的勞務和供貨合同。工程成本的確定，最終通過合同形式來實現。在選擇分包商和供貨商時，要采取公開招標的方式，加強評審，共同決策，以調動管理人員的積極性。合同定稿前，實行內部審閱制度，充分發揮每位管理人員的智慧和經驗。在簽訂合同時要考慮全面、細致。對進度、質量、安全、文明施工都要有相應的經濟制約手段；工作范圍及價格要封閉；一些大宗主材(模板、方木、鋼筋、砼)、易耗材料(鐵絲、鐵釘、扣件、回形銷、螺桿)經測算后均要有量化指標并列入合同。合同簽訂后，要對有關管理人員進行合同交底和會簽，使相關人員都能了解合同內容，做到層層把關，人人控制，以確保成本指標的完全實現。

4.認真做好圖紙會審工作。其實圖紙會審并不單純是尋找圖紙上存在的設計問題，對施工企業而言，更重要的是在圖紙會審時，從方便施工、利于加快工程進度、能確保質量、同時又能降低資源消耗、增加工程收入幾方面著手，積極提出修改意見；對一些明顯虧本的子項目，在不影響質量的前提下，提出合理的替代措施，達到盈利的目的，對于一些利潤較高，可變更的項目，要列入項目部日后工作的重點，爭取建設單位和設計單位的認可。

5.優化施工組織設計。施工方案不同，工期就會不同，投入也不同。因此，施工方案的優化是工程成本有效控制的主要途徑。編制出技術上先進、工藝上合理、組織上精干的施工方案，均衡地安排各分項工程的進度，選擇最適合項目施工的施工機械，在最大可能地滿足施工要求的同時，著重考慮經濟性。綜合考慮租賃費、進退場費和設備基礎費用，同時嚴格控制進退場時間；合理調度周轉材料，杜絕積壓、閑置、浪費；現場精心布置，避免材料二次搬運和水電重復布線，臨時設施要考慮生產高峰時的需求，一步到位。在制定方案時，進行適當的“文字處理”，為今后的結算和造價調整打下伏筆。

6.確定最佳質量成本。工程所達到的最佳質量水平，并不是所用的材料越貴越好，而是指工程建設總成本最低的質量水平，要符合合同及國家標準的要求，在提高工程質量的同時，把質量成本控制在“黃金分割點”的水平，即用最低的成本做出最高的質量水準。經過綜合考慮質量成本各方面因素，使工程項目的質量既符合工程標準要求，又具有經濟性和可操作性。同時在施工過程中，在保證工程質量的前提下，充分利用規范允許的正負偏差，節約材料的使用量，降低項目成本。

7.合理安排工期，加快施工進度，降低工期成本。合理安排工期，加快施工進度，對項目的成本同樣很重要，加快施工進度，短時間內投入可能要增大，但是如果項目施工達到一個短平快的施工平臺，不僅加快了資金的周轉，還能提前工期，給企業形成較好的社會信譽，其所帶來的良好效應是無法評估的，而進度的滯后，勢必造成設備租賃費用、間接費用及管理費用等的增加，同時造成企業信譽成本的增加。同時在施工期間應該讓具體負責現場施工的技術負責人或技術員了解其所負責的單位或單項施工的成本價格和成本構成，這樣時技術人員心中有了可控制的標準，從而可在實際操作中尋求各種途徑來達到降耗增效的目的。而且逐漸培養現場技術人員的責任成本意識，克服以往技術人員只知施工技術不懂或無成本意識的缺陷，從而從施工生產的源頭發揮出全體的力量達到控制成本的目的。

8.抓好進度結算，轉嫁資金風險。根據合同條款約定，按時編制進度報表和工程結算資料，報送建設單位并追索進度款；同時對勞務隊伍和供貨商提出相應的墊資要求，降低資金使用成本。

9.及時辦理簽證。由于工程工藝等的變更，導致合同承包范圍、工程包干造價隨之發生變化，而許多業主在變更時，不是在口頭上就是會議上要求變更，往往很少發出書面通知，項目部應主動將其間發生的工程變更從自身角度出發，寫出核定單，辦好相關簽字手續，并納入當月工程款計價收入。對由于建設單位原因，造成工程延誤及損失，項目部應書面報建設單位確認，作為工程竣工工期核驗依據，把雙方可能引起爭議的空間壓減到最低。在實際操作中不能只顧埋頭苦干，而缺乏書面簽字確認意識，克服“服從甲方，不辦簽證”、“分包違約，沒有追償”等的弊端。

10.加強材料成本管理。在工程建設中，材料成本占整個工程成本的70%～80%，有較大的節約潛力，往往在其他成本出現虧損時，要靠材料的節約來彌補。因此，首先在保證質量的前提下，堅持“陽光采購”、從“廉”采購，杜絕“灰色收入”；第二，根據施工程序及工程形象進度，周密安排分階段的材料計劃。這不僅保證工期與作業的連續性，而且用好用活流動資金，降低庫存成本，在資金周轉困難時尤為重要；第三，加強現場管理，合理堆放，減少搬運和倒運損耗；第四，要嚴格執行材料消耗定額，對周轉材料及大宗材料，如鋼材、方木、鋼夾板等確定基數，以限額領料的手段來落實；第五，對各種材料，堅持余料回收，廢物利用。這是材料成本不可忽視的最終環節。第六，實行材料申請單和砼澆筑單制度，對工程上所需的材料，由生產一線提出申請，現場技術員核實，報現場行政領導審批后，方可采購。對各施工點所澆筑的砼，由現場技術人員開具砼澆筑單，施工隊持砼澆筑單和配合比單到砼拌合站，拌合站根據單上的方量發料。

11.密切關注市場動態，根據市場行情采購。通過各種途徑了解市場行情，及時調整采購價，爭取在最低價位買進。對市場價格上漲的材料嚴格按合同價執行，對價格下調的材料實行重新定價或更換供應商或分包商，節約成本，減少支出。

12.加快下場材料的處理。項目主體完工，各種模板、機械設備開始陸續下場，要及時和上級有關部門聯系，及時進行調運或現場處理。對各種大型設備，要及時的轉運到其它工地，減少閑置和浪費，加大機械設備的使用率。

13.竣工驗收資料的準備。合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，以完工交付驗收截止期作為衡量工期履約與違約的基本原則。因此，要做好工程驗收資料的收集、整理、匯總，尤其應明確各分包單位提交階段性竣工資料名稱、數量和時間，并進行分析、歸檔，以確保完工交付竣工資料的完整性、可靠性。

14.加強竣工決算管理。在竣工決算階段，項目部有關施工、材料部門必須積極配合預算部門，將有關資料匯總、遞交至計劃部門，計劃部門將預算、材料實耗清單、人工費發生額進行分析、比較，查尋決算的漏項，以確保決算的正確性、完整性；與此同時，將合同規定的“開口”項目，作為增加決算收入的重要方面。

15.提高索賠意識。加強索賠管理是獲得經濟效益的主要途徑之一。收集施工中保存的各種與合同有關資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料。利用建設單位變更設計圖紙，增減工作量等時機，在補充合同中爭取主動，必要時，可進行索賠，以拓寬利益空間。

16.加強應收賬款的管理。工程竣工以后，要及時進行結算，以明確債權債務關系。項目部要落實專人，與建設單位加強聯系，緊盯不放，力爭盡快收回資金。對一些不能在短期內償清債務的建設單位，通過協商簽訂還款計劃明確還款時間制定違約責任，或者是定期簽認債權債務對賬單，最好是一年一次，以保證訴訟時效，使主動權掌握在本單位的手里，以增強對債務單位的約束力。對一些收回資金可能性較小的應收賬款，可采取讓利清收等辦法，以資金成本。

要繼續穩妥地將責任成本管理推行下去，保證責任成本目標最終實現，就要采取行之有效的考核及獎懲制度，準確及時地兌現獎的經濟利益和懲的經濟處罰。對于獎懲制度的制定要把握兩個原則。

1.利益的獎懲方法要可行，對經濟利益兌現要遵循兼顧國家、企業、個人三者利益的原則，如采取工資、獎金與效益掛鉤；年薪及利潤分成，利潤分成可分為目標利潤和超額利潤兩塊，規定不同比例。同時懲要達到一定的震懾效果，不能礙于情面不痛不癢，這樣不但不能起到懲的效果反而會降低責任成本管理的中心地位和執行力，但也不能做到一棍子打死人，要讓責任人心服口服，并且能明白通過落實責任成本目標實現了企業利益就是實現了個人利益。

2.言必行，行必果，凡已明確責任范圍、管理權力和經濟利益的各個責任中心，只要其完成責任范圍的各項責任指標，就必須根據其責任指標完成程度，按已規定好的計算方法或內部責任合同及時給予兌現經濟利益，而不能以各種理由予以拒絕或推遲兌現。對于不合理的因素，應在新一輪責任成本目標中予以認真完善，取信于職工，堅持獎勤罰懶的原則，對完不成責任目標的，堅持懲罰制度，從經濟利益乃至責任人政績上進行剝奪，對企業做出貢獻的員工，就要讓他們勞有所獲，貢獻越大，收獲越豐，這樣員工的積極性才能越來越高。

總之，責任成本的管理不是一朝一夕能夠實現的，但這是提高企業經濟效益必經之路，任重而道遠。一套切實可行的責任成本管理不單單是文字和制度上的制定，更是相關部門和人員的配合，更是一種管理意識的培養和形成。而且在不同的環境下，又會有很多不可預料的因素影響或制約著責任成本核算的實施。所以，責任成本管理只能是一個常抓不懈的工作，只有責任成本管理的思想真正深入每個工作崗位員工的心中，真正落實到每個實處，責任成本管理才能真正發揮它的巨大作用。

（作者單位：中鐵十八局集團第三工程有限公司）