學校“三長”建設現狀調查與策略研究

當前，一些小學的學科教研組長、備課組長、年級段長隊伍整體上是健康的，由業務能力比較強的教師擔任，但對“三長”角色認識簡單，管理體制上存在一定的障礙，學校重使用、輕培養的現象普遍存在，導致“三長”的專業素養及工作狀況與新課程的實施對校本研修的要求仍有不小的差距。因此，我們在關注校本教研活動的質量，提高實效性的同時，將視野聚焦“三長”，分析他們工作應具有的功能與存在的問題，及時采取有針對性的措施和方法，有著積極的現實意義。

一、重視“三長”，為“三長”開展工作提供保障

1.樹立威信，讓“三長”的工作有聲有色。“三長”威信高，往往能帶組員克服困難，圓滿地完成各項工作任務。其實，“三長”的職位并不代表其威信的自然形成，要真正在組員中樹立威信，應做到以下三點。一要學校各級領導努力創造條件，在不同的場合為“三長”樹立威信。二要“三長”提高教學能力，這是“三長”樹立威信的立足點。一名普通的教師兼任“三長”時，其“權威”對同伴的影響以及對工作的支撐不會長久，而以自身學科素養為標志的“學術權威”，則對工作的有效開展以及工作的持續性具有及其重要而深遠的影響力。

2.變革管理，讓“三長”的工作游刃有余。隨著學校的發展，學校的管理組織機構逐漸走向有機模式，其結構特點是扁平，組織正規化程度較低，信息自由流通，下屬參與決策程度較高，實行分權管理，以保持最大的適應性。學校語、數、英、科組四位教研組長都是學校業務精英，對學校的研修工作能發揮最大的功效，同時又使他們個人素質能得以更好地發展，學校通過這樣的調整，給予他們更大的活動空間和充分的話語權力，包括策劃、實施、考核、資源利用等，使他們能在本學科的教學中起方向指引和理念引導以及質量把關的作用。教導處教科室側重管理。科室的管理人員應及時對學期初的計劃和各教研組、年級組的活動安排按時進行檢查，確保教研活動內容的落實和有序高效地開展，校長室起到的是監督保障的作用。

二、細化“三長”工作考核制度

作為學校的基本教學領導，“三長”的工作方式和專業發展絕不是一個簡單的任命，對“三長”也不是僅僅壓一點任務就能解決的，它同學校的文化底蘊、辦學方向、機制和制度文化都有著非常密切的聯系。

1.完善考核機制，增大績效工資傾斜力度。每學年，學校應針對“三長”的工作制度，結合工作實際，對每一位教研組長、年級組長、備課組長進行全方位的考核。考核方式可以采用成員民主測評、業績考評等方式進行。在推行績效工資的分配方案中，應考慮以適當的比例向“三長”傾斜。

2.評選優秀“三長”，樹立工作典范。學校應根據“三長”考核結果，按一定的比例評選優秀的“三長”，讓他們的優秀事跡不僅在全體教師中得以廣泛宣傳，還要盡可能利用校園網、當地新聞媒體來進行宣傳，為“三長”的成長奠定良性的輿論導向。

三、加大對“三長”的培養力度

學校應在各種活動情景中領悟，最終才能習得并內化。在教學中將規模性的集中培訓與個體化的師徒帶教、在平時工作中以及自身的嘗試性實踐有機結合，從而構建具有長期性、實效性的組長培養機制。

1.加強學習。重視理論的學習，重視本專業業務的學習。作為“三長”，特別是一些老教師，在理論學習上走在前頭，起模范帶頭作用。不但要重視教科室下發的學習文件，還要主動自主學習，樹立終身學習的意識，通過學習不斷提高自己。

2.交流經驗。在“三長”的培養中，案例學習不失為一種非常有效的方式，它可以在很大程度上激活各個組長在工作經歷中的隱性知識，在與同伴交往與對比中產生共鳴，從而使那些處在休眠狀態而無意識的東西逐漸變得有意識和清晰化。我們平時可開展一些活動，如，組織“三長”撰寫自己崗位日志或成長故事（即工作志），然后按照“角色轉換和定位”“如何引領和協調”“如何交流和溝通”“怎樣開展專題教學研究”等專題，開展案例交流，讓大家現身說法，通過借鑒與模仿，釋疑解困，最終有效地促進實踐性智慧的傳播、分享和創新。