現代學校管理的“三個追問”

作為校長，在學校管理中往往有這樣的困惑：在原單位成績平平的職工，換一家單位便成了優秀員工；在原來單位不思進取，換一個領導或結構重組后就來了干勁；教學成績較差，可偏偏受到學生喜歡和擁戴。究竟是什么原因?是員工素質的問題，還是管理技術的問題?也許都有關系，但可以肯定的是，管理者必然有問題。

為何出現這一怪狀，又如何避免這一情況的出現?筆者以為，學校管理必須厘清三個問題。

一、學校管理的價值觀追問——約束，還是激勵

我們常常會為“不管就亂，一管就死”的現象所困惑，常常會因管理雙方之間的矛盾而傷感。于是，有的學校開始整肅紀律、嚴格管理。為了加強車輛管理，加強用車效率，某校硬把不同路線的用車申請人，派往同一車輛上。看上去，出車成本大大降低，可人力成本很少顧及。有的學校為堵塞漏洞、杜絕浪費，采購物品一般都要貨比三家，擇最優惠價格采買貨物，但往往忽略其性能和使用要求。還有的學校為了治散、治懶、治亂，讓“監禁”管理、高壓管理、威嚇管理、懲罰性管理大行其道，結果管理嚴格了，人心分散了，管理上去了，質量下來了。我們不禁要問：學校管理究竟是約束，還是激勵?

某校，在一個周六組織游園活動。籌備會上，有兩方就參加活動的要求針鋒相對。一方觀點認為，誰參加活動獎勵誰300元；另一方認為，學校活動系學校組織，誰不參加活動予以重罰。經過激烈的討論和對決，學校形成決議：“凡參加活動并準時報到者，獎勵每人300元。”當天，除了兩位休產假的教師沒有參加活動外，還有三位教師沒能按時趕到集合地點外，其他教師悉數到場，活動開展得也有聲有色。只有三位遲到的教師，因為沒領到規定的活動金，對活動組織者不依不饒，堅持索要每人300元活動金，搞壞了活動的組織氣氛，影響了組織者的情緒。

從管理方法上看，最有效的辦法不外乎是“獎勵人想要得到的”和“剝奪其不想失去的”兩種。從管理效益看，雖然有3人沒有完全達到活動要求，但也算達到了預期參加活動的人數。

可是，三位遲到的教師為啥“糾纏”組織管理者?管理者究竟該怎樣處理三位教師的訴求呢?“給與不給”好似“獎還是罰”，又一次促使管理者深思，學校管理究竟是要激勵還是束縛呢?給三位教師活動金似乎有道理，緊扣三位教師遲到好像也不無道理。其實，既然獎勵參與者每人300元，就希望教師踴躍參加活動；三位教師雖然遲到了但一樣趕到了現場，也算是對學校活動的參與。管理者怎么好拒絕三位教師的追隨呢?所以，我期待著學校管理，能像導演對演員的管理，不是把每一個動作、每一個笑容、每一塊肌肉都管死，而是讓演員收放自如、有的放矢、神采飛揚。

二、學校管理的75法論追問——“舞劍”，還是“懸劍”

學校熟悉“教無定法，教必有法”的內涵。其實，管理也一樣，“管無定法，管必有法”，但目前的學校管理“管多理少”，有制度管理卻缺少文化管理。所以，有必要從方法論層面探究學校管理。

以學校“監考管理”為例分析。在學校每到期中、期末考試安排監考時，教師不是請假，就是在考場上打自己的“小算盤”。于是，學校以設立專門監考獎或規定“每少監考一次扣款100元”，在重罰之下的確遏制住了請假行為。然而借故如廁、喝水等把機動監考騙進考場而自己遛彎、吃早點等現象也隨即出現。當然，這些現象仍可以通過制度限制，但教師在考場上的表現遠不是制度能限制的。有的學校規定“教師在考場上不得看書、閱報”，結果卻出現了玩手機游戲者，又進一步規定“在考場不得用手機玩游戲”，隨即又出現了閱卷、登分者，進而規定“在考場上不得做與考試無關的活動”，監考教師又將目光移向了窗外的風景……

是學校制裁得不夠狠?還是學校管理制度不夠細?可以說都不是，但監考安排難管理這一頑癥得不到有效治愈，究其原因在于制度本身的缺陷。因為制度管理只側重行為的管理，缺少對心理文化的構建。先來分析一則管理案例。

在北洋政府時期，稱為東北王的張作霖，出身綠林，大字不識一個，但滿腹韜略，深諳管理之道。一日，軍需官來到奉天的大帥府老虎廳，報告通化一戰的戰況并獻上戰利品。當那把德國左輪呈在張大帥面前時，大帥邊看左輪，邊看著那少將的腰間邊說：“把你腰間的家伙拿過來。”

那少將有些緊張，但也不敢違抗命令。大帥拿過來看是一只精美的英國勃朗寧，“媽巴子!好的不給我。”

“那，那，那是上次……”

“立正!”大帥下令。

那少將直立不動。大帥一舉槍，啪的一聲槍響，少將的帽子不見了，但他仍保持立正狀態。

“媽巴子，好樣的!這勃朗寧你要是喜歡，就拿去玩吧，這左輪我留著。”

上述案例酷似擊劍手的“劍術”，張大帥雖然未嚴懲軍需官，但“劍指”軍需官的隱情，不漠視問題，不回避矛盾；張大帥雖并未非收繳那把勃朗寧手槍，但舉槍明示軍需官，也即“舞劍”告誡哪些事可為、哪些事不可為、哪些事怎么為。如果張大帥以劍刺殺或刺傷軍需官就是“用劍”；如果張大帥事前安民告示，能讓軍需官自覺自愿招認自己的隱情或錯誤，那可謂是“懸劍”。

在學校管理中，長期用劍會挫傷很多人，經常舞劍會傷害員工的情。所以，用劍不如舞劍，舞劍不如懸劍，懸而不用，是為至用。要達到懸劍之境界，學校管理者應該“像車胎越受氣越有力量，像鬧鐘通過敲打自己來影響別人”；應該追求“懸劍”，懸而不用，以“不戰而屈人之兵”為管理之道。

三、學校管理的主體性追問——“他管”，還是“自理”

我們常寄希望于管理高手的出現，卻很少對管理進行反思；我們很多情況下強調“他管”的效應，卻無視管理主體是誰的追問。其實，管理者如果滿足被管理者“自我改造”之意愿，那管理生態就會大為改進，對管理者而言管理就成了服務，對被管理者而言管理就成了自我成長。所以，學校管理應推崇自我管理。

研究過名師成長規律的人會發現100％的名師善于學習，每一位名師都追求卓越的理想。對此，筆者產生過兩個疑問。一是為什么同一所學校的教師接受同樣的管理，有人能成長為名師，有人卻永遠望塵莫及；二是“熱愛學習”、“追求卓越”究竟是不是“他管”的結果。如果不是“他管”在起作用，那又是怎樣的管理在起作用?沒有哪位管理者承認，名師的成長是游離于管理之外的成長。言外之意就是名師成長也需要管理，需要一種自我給力的管理。

帶上這樣的思考，筆者深入到教學一線、課堂教學去調查研究，發現課堂管理也很好地印證了“他管”不如“自理”。

學習《翠鳥》第三段時，老師發現學生小慶打了個呵欠，又與同桌嘀咕起來，便語調平緩卻又認真地說：“小慶，請你去逮一只翠鳥。”

小慶慢慢騰騰站起來，很茫然的樣子。老師又重復了一遍剛才的話，并加了一句：“請你不要推辭。”

“到哪兒去速呢?”小慶可憐巴巴地說。

其他學生也是面面相覷、神情迷惘，教師說：“你們看看書嘛，大家都讀第三段，看看到哪兒去逮，看出來后告訴小慶。”

還沒等別人發言，小慶自己說：“翠鳥不好逮，它住在陡峭的石壁上，洞口小，里面又深，誰上得去呀?”

老師哈哈大笑，小慶說的正是第三段的主要內容，他讀懂了。當問小慶為什么請他去逮翠鳥時，小慶不好意思地笑了，說：“剛才我和同學說話了。”

“你有點疲勞了，是不?不過逮翠鳥這個光榮而艱巨的任務你雖然沒有完成，卻幫助同學們讀懂了第三段，功不可沒!”

學生們聽了，都發出了會心的笑聲。

假如教師在課堂上提出的是：“小慶，你不聽倒也罷了，怎么可以影響別人呢”，或者說“小慶，你嘀嘀咕咕，干嗎呢”之類來自教師的批評。可以想象，小慶必然是一言不發、怯生生地站起來，要么就是敵視著教師，當然也就不會有“我剛才說話了”的反省和自理式管理了。

學校管理是為解決問題而存在，為師生健康成長而存在。因此，要追崇激勵管理，尊崇人文管理，推崇自我管理。