以人為本 創新模式 促中年教師持續發展

《國家中長期教育改革和發展規劃綱要(2010－2020年)》明確指出，為適應新時期創新型國家的需要，應當大力加強“創新人才培養模式”。創建可持續發展的教書育人模式，關注學生的可持續發展教育，首先必須關注教師。然而，目前不少學校中的中年教師卻是一個不受關注的群體。他們大部分曾經是學校的業務骨干，經歷了應試教育向素質教育的轉折，承擔過負荷繁重的教學、科研任務，同時由于這一代人經歷過我國特殊的歷史變革時期，工作上格外努力，生活上相對簡單隨意。這些教師進入中年期后，由于內外因等多方影響，導致他們經歷職業激情一職業追求一職業成熟一職業高峰一職業平滑一職業倦怠期的變化。采取什么策略、什么途徑再次調動起他們的“高原期”激情，讓學校這支中年教師隊伍不再沉寂、煥發活力，讓他們在教育歷程上保持持續發展是學校管理者不可推卸的責任。

一、中年教師現狀

最近，聯合國世界衛生組織提出新的年齡分段：44歲以下為青年人，45歲至59歲為中年人，60歲至74歲為年輕老年人，75歲至89歲為老年人，90歲以上為長壽老人。我國企業界、科技界、文學界和藝術界等對冠名為青年企業家、青年科學家、青年作家、青年藝術家的年齡上限，一般都定為45周歲，有的甚至高達49周歲。按此標準，中年教師的年齡應從45歲界定。但考慮到目前中小學教師隊伍年齡結構的實際狀況，我們習慣上仍然以40歲作為中年教師的標識年齡，故本文的中年教師年齡界定大約為40歲以上，60歲以下。

現在的40歲以上教師教齡均在20年左右，在事業上經歷了由應試教育向素質教育的變革，人生經歷了由文革后期到改革開放至今的歷程。現在人到中年，除部分教師走上干部崗位外，許多教師已經從一線崗位漸漸進入二線崗位。近年來，適逢教育進入新一輪課改時期，許多中年教師感嘆：開展“名師工程”、打造“骨干計劃”是正值風華正茂的青年教師的天下。他們在青年教師的光環中漸感精力的透支、激情的消退；理想與現實的矛盾在這時也凸顯于日復一日的平淡工作之中……漸漸地，中年教師成為被“淡忘”的一族：外出學習的機會少了，參加比賽的機會沒了，講公開課的機會讓了，甚至學習討論時的發言也不重要了。一些中年教師抱有“人到中年萬事休”的思想，不再想著調動，不再考慮晉級和晉升，工作主要靠經驗和慣性，甘于平庸，甘于寂寞，也甘于平淡。

從教師群體情況分析，筆者認為中年教師還可以分成不同類型。

一是職業倦怠型。這種類型的教師在學校中人數最多，也是最容易被忽視的一群。他們沒有發展的愿景，甘于平庸，很少致力于教學革新，所用的教材內容變化不大。他們的教學理念相對落后，課堂教學藝術相對陳舊，經驗主義和想當然觀念根深蒂固。他們大多都在事業上沉默寡言，跟隨別人，消極行事。

二是職業停滯型。這種類型的教師教齡一般在20年左右，此類教師在年輕時往往已取得了不錯的成就，有一定的教育教學能力和素養，具備一定的理論修養，獲得一定的榮譽，也有一定的位置，在一定的范圍內或某一領域有較大的影響力，是學校教育的中堅力量。他們絕大多數擔任學校部分管理的職責，并負責對青年教師的引領和指導。這類教師，一部分認為自己該有的都有了，因此，滿足于現狀，不求進取。還有一部分有進一步發展的愿望，但自身的發展已進入一個相對的“高原期”。他們的進一步發展需要“外援的力量”，需要得到適當的催發，以激勵其再次進取。

二、中年教師可持續發展的可行性構想

中年教師從發展過程來看，有較好的素質基礎，有業務功底，也有繼續發展的空間。心理學家詹姆士說過：“人類天性的至深本質是渴求為人所重視。”由此可以認為中年教師可持續發展構想是可行的。

一是中年教師可持續發展可以帶動學校教師整體素質提升。

學校針對中年教師現狀加大關注力度，創造機遇，給予適當發展空間，樹立中年教師的形象，對其他年齡結構教師是一種潛激勵，通過關注中年達到促進全體的效果。不可忽視，在教育教學的規范上，在對待知識的嚴謹上，中年教師有著較強的優勢，加之由于20多年積累的豐富教育經歷，中年教師對學校來說絕對是一筆不小的財富。我們應該把它轉化為學校教育的動力，或者說通過示范等活動，把它作為青年教師勝任力的啟動“基金”。

通過中年教師可持續發展帶動全校教師的教育教學素質的全面提升，使全體教師在隊伍結構、知識結構、能力結構等素質結構上趨于科學、合理，在職業道德、教育思想、個性修養、專業知識、一般文化科學知識、一般方法知識、教學能力、實踐能力、發展能力等個體素質得到整體提高。

二是中年教師可持續發展是學校人性化管理理念的弘揚。

步入中年，是人類發展不可逆轉的生命規律。中年教師是一個職業群體，曾對學校的發展作出過不同程度的貢獻，由于年齡的變化，逐漸從舞臺主角淡出，從幕前走向幕后，從主要學科轉向科任學科。這個時期來自各個方面的壓力對中年教師是一個考驗：有的是來自工作的壓力，從事業高峰走向低谷，會有一種失落感；有的是來自家庭的壓力，中年人在家里是中流砥柱，事事操心勞累；還有的是來自身體的壓力，由于年輕時過于透支導致患下的一些疾病成為終身攜帶的頑疾。

學校對中年教師群體不要只是關注其本身價值如何發揮，更重要的是關注其身心健康。學校要在感情上關心教師，事業上支持教師，努力營造一個良好的工作氛圍，創設一個愉悅的精神空間，搭建一個適合中年教師的展示平臺。這樣，當教師處于中年期時，則不會有太大的精神壓力和太多的精神負擔。作為學校管理者的管理理念則凸顯了可持續發展教育的核心價值觀——尊重，尊重人、尊重差異與多樣性，更凸顯了學校的人性化管理，為學校全體教師整體提升、可持續發展奠定了堅實的基礎。

三是關注中年教師可持續發展應強化其“教育人生”的信念。

每個教師都曾經有過崇高的理想，隨著日復一日的工作，理想、信念逐漸淡化。因此，學校要引導中年教師樹立“教育人生”信念，讓教師不再把教育僅僅作為一門職業、一個手段、一項工作來看待和處理，而是當做自己人生的一部分來對待、體驗、充實和完善。美國教育家杜威從1896年創辦芝加哥實驗學校開始，就一直堅守著他的五大教育信念：教育即生活、教育即生長、教育即經驗的不斷改造或改組、學校即社會、從做中學。應該說，無論是一位大家的教育信念，還是一個普通教師的教育信念，大抵都內在地蘊含著對教育的理解，對學生及其發展的理解。進人中年的教師群體大多對年輕時的激情、憧憬已經遺忘，作為學校的管理者要喚醒或再次賦予中年教師“教育人生”的可持續發展理念，讓中年教師為信念去投身辛苦的、繁瑣的教育工作，感悟人生價值。

三、中年教師可持續發展實施策略

促使中年教師的可持續發展要采取適當的激勵手段和策略，既要調動中年教師的工作激情，又不能挫傷其積極性。因此要針對不同群體，采取多種策略，有的放矢。

1.針對“職業停滯型”教師，采取定向激勵策略

首先，鼓勵中年教師制定專業發展規劃。根據學校中年教師發展的實際情況，建構中年教師專業發展目標體系，把“職業停滯型”中年教師的發展劃分為三個不同的階段：定型階段一積累階段一超越階段。組織專家組對此類教師進行“診斷”，確定其專業發展方向，幫助其專業定型、知識積累，達到質的超越。不同發展階段的教師有不同的專業發展需求，鼓勵中年教師專業發展要逐步由“經驗型”向“學者型”、“專家型”轉變。通過專業發展規劃引導這個群體的教師認可自己的潛力，改變故步自封的狀態，激勵其確定更高的目標，并不斷向前邁進。

其次，設立層級管理崗位讓他們參與管理。讓一部分有管理愿望和能力的中年教師參與學校管理，包括教學計劃的制定和決策、參與學校教代會，以提高他們的身份、影響和滿足感。充分發揮中年教師的創造性，鼓勵中年教師去組織實施教研活動。重視營造和諧的人際環境，建立一套以情感激勵為主的激勵方式，讓中年教師做主角帶領一個團隊參與各類人文性評比活動，開展豐富多彩的文娛活動，形成和諧的氛圍，使中年教師樹立主人翁責任感。

2.針對“職業倦怠型”教師采取鼓勵參與策略

一方面，學校可搭建平臺鼓勵“職業倦怠型”教師參與各類教學活動。一要營造寬松自由的研究氛圍，尊重和保護教師的積極性和創造性，鼓勵教師的參與熱情。學校可組織集體備課、青年教師公開課等教學活動，讓在教學能力上需要提升的中年教師在活動中嘗試評課、說課，接受新思想、新理念。二要鼓勵教師參與個性化的教學展示，不要用過多的條條框框去規范教師，給教師更大的空間，使得這個群體的教師愿意參與教學活動，激發其主動參與的意識。

另一方面，學校應鼓勵“職業倦怠型”教師的合作與創新。學校可依托教研組建立學習型團隊，創設互助協作、開展教學研究的氛圍，讓教師人盡其才，各盡所能，既發揮團隊合作的互補共生、群策群力、互動成長的巨大優勢，又鼓勵中年教師的獨創精神，達到提升教學能力和解決問題能力的目的。通過團隊學習、信息交換、經驗分享、專題討論(提出問題、研究問題、解決問題)等形式分享成果、互相學習、彼此支持，促“職業倦怠型”教師與團隊共同成長。

3.實施中年教師發展性評價策略

傳統教師評價是一種靜止的、被動的評價，它忽視了教師實際和主體愿望。學校應建立適合中年教師可持續發展的評價體系，包括對教師的職業、教育思想、教學行為等各個方面進行全面系統的評價，只要教師通過努力達到每一個發展目標的要求，都應予以肯定和獎勵。通過一系列的激勵機制，提升中年教師的工作績效和職業成就感。可以采取校內評聘制度，對年度評價出色的教師實行校內專項獎勵，也可以采取與職稱脫鉤的評聘形式，改變職稱與工資匹配缺乏動力的狀態，鼓勵并促進中年教師的專業發展。

4.實施分層次培訓策略

每個人的性格特點是不同的，但共同的是每個人都渴望被尊重，尤其是人到中年后。可以想象一位中年教師與新教師在一個培訓班，接受同一主題培訓所取得的效果會是怎樣的(類似課改等同起點培訓除外)。學校在開展培訓時一定要針對中年教師區別對待，可以制定不同層次的培訓菜單，讓中年教師有針對地選擇，這既保護了他們的自尊，也會取得較好效果。

5.實施目標任務驅動性策略

首先，設立首席教師制。針對中年教師在業務上比較過硬，有一定專業基礎，有一定指導能力的個體設立xx學科首席教師，采取先聘后評的方式，鼓勵這些教師爭當學科首席，對其價值給予重視，給這些教師適當榮譽，在學科教學上盡可能發揮其優勢。

其次，設立高級教師執教日。中年教師大多數已經是高級教師，針對這個群體要不斷有新激勵，要讓他們有新任務，從而發揮他們的主觀能動性。可以在計劃中每月安排幾天作為中年教師的“高級教師執教日”，組織學校其他教師聽高級教師的課，讓這個群體不再是一潭死水，而變成流動的活水。

最后，師帶徒學期展示日。師帶徒是一個很平常的常規工作，有的學校往往忽略中年教師群體，啟用年輕骨干做新教師的師傅，這不是不可以，但是為了更好地調動中年教師的力量，學校可以嘗試任用中年教師與新教師結師徒，用外力促中年教師動起來。

中年教師群體是學校整體教育教學工作的“酶”，要引導好這支隊伍良性發展，并為他們搭建不同的平臺，提供展示的空間，讓他們再次煥發新的光彩。這將會使學校工作運行得更加自如，更加高速。

作者單位 北京市朝陽區安貞里學區

(責任編輯 王勝霞)