中國(guó)動(dòng)漫六大難題求解行動(dòng)

正如灰太狼那句在580集中每集必喊的臺(tái)詞：“我一定會(huì)回來(lái)的！”2012年春節(jié)，“喜羊羊”系列動(dòng)畫(huà)電影第四部——《開(kāi)心闖龍年》斬獲1. 65億元的票房，延續(xù)了前三部屢破紀(jì)錄的勢(shì)頭。

過(guò)去4年，《功夫熊貓》、《冰河世紀(jì)》、《飛屋環(huán)游記》、《里約大冒險(xiǎn)》等海外動(dòng)畫(huà)片讓人印象深刻。而國(guó)產(chǎn)動(dòng)畫(huà)片稱得上賣(mài)座的有4部，分別是《喜羊羊與灰太狼1》《喜羊羊與灰太狼2》、《喜羊羊與灰太狼3》和《喜羊羊與灰太狼4》。

2011年數(shù)量暴增的國(guó)產(chǎn)動(dòng)畫(huà)電影，許多在影院折戟沉沙，成了“喜羊羊”的陪襯。投資1. 2億元的《兔俠傳奇》票房為1620萬(wàn)元；投資6000萬(wàn)元的《藏獒多吉》，僅得135萬(wàn)元票房。

2012年2月14日，廣電總局通報(bào)說(shuō)，2011年國(guó)產(chǎn)電視動(dòng)畫(huà)片超過(guò)26萬(wàn)分鐘，增長(zhǎng)18%。 不過(guò)，迄今為止，“喜羊羊”的成功仍是一個(gè)難以復(fù)制的孤本。雖然中國(guó)動(dòng)畫(huà)產(chǎn)量已達(dá)日本兩倍。

2009年8月的南國(guó)書(shū)香節(jié)上，廣東省委書(shū)記汪洋舉起了一只喜羊羊公仔：“為自家的品牌賣(mài)一次廣告”。這是中國(guó)第一次有這樣級(jí)別的官員對(duì)動(dòng)畫(huà)形象給予如此公開(kāi)的支持。

正是在那個(gè)時(shí)刻，以電影發(fā)行為轉(zhuǎn)折，“喜羊羊”正從生死邊緣，轉(zhuǎn)頭奔向中國(guó)動(dòng)畫(huà)本土品牌王者的巔峰。但拯救者并不在發(fā)源地廣東，而在上海——上海炫動(dòng)傳播股份有限公司是“喜羊羊”系列電影主要出品方，占有其五成以上票房收益。

這家略顯低調(diào)的公司，習(xí)慣于隱居幕后。很多人不知道，作為上海東方傳媒集團(tuán)有限公司（SMG）旗下待上市公司，“制播分離”改制第一軍團(tuán)5大板塊之一，上海炫動(dòng)傳播股份有限公司（下稱炫動(dòng)）是國(guó)內(nèi)唯一一家擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈布局的國(guó)有動(dòng)漫企業(yè)。

SMG是中國(guó)廣電系統(tǒng)的改革標(biāo)桿，炫動(dòng)則是SMG的改革標(biāo)桿。

關(guān)鍵在于，它在動(dòng)漫投資、影視制作、宣傳發(fā)行、衍生品授權(quán)、銷售代理、創(chuàng)意地產(chǎn)、會(huì)展、出版、教育培訓(xùn)等領(lǐng)域的迅速推進(jìn)，遠(yuǎn)比“喜羊羊”的火爆更加影響深遠(yuǎn)。這個(gè)“幕后推手”是一個(gè)什么樣的企業(yè)？在多大程度上決定中國(guó)孩子的生活習(xí)慣？

原創(chuàng)VS生存、專注VS跨界、國(guó)有論VS民營(yíng)論、個(gè)性創(chuàng)意VS公司運(yùn)營(yíng)、開(kāi)放VS監(jiān)管、估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)VS價(jià)值變現(xiàn)，迅猛生長(zhǎng)的中國(guó)動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)，累積了六大難題。炫動(dòng)在求解六個(gè)難題中輾轉(zhuǎn)騰挪，堪為產(chǎn)業(yè)大變革時(shí)代的注腳。

求解一：原創(chuàng)VS生存

“喜羊羊與灰太狼”來(lái)自于廣東原創(chuàng)動(dòng)力動(dòng)漫傳播公司（簡(jiǎn)稱原創(chuàng)動(dòng)力），2004年，公司總經(jīng)理盧永強(qiáng)下定決心：不給國(guó)外公司代工，做原創(chuàng)動(dòng)畫(huà)。

由于率先使用FLASH技術(shù)，原創(chuàng)動(dòng)力將中國(guó)動(dòng)畫(huà)每集成本由10萬(wàn)元降低到最初的2. 3萬(wàn)元，且以接近于同行十倍的速度推出新劇集。與之對(duì)比，日本的《棋魂》一集成本近60萬(wàn)元，《哪吒》40萬(wàn)元一集。從2004年到2009年，580集《喜羊羊與灰太狼》只用了2000萬(wàn)元制作成本。

形象定位準(zhǔn)確、故事親和溫暖，加之搶占了國(guó)家政策保護(hù)的先機(jī)，原創(chuàng)動(dòng)力擁有空前的天時(shí)地利人和。

但它仍然陷入困境之中。2007年，公司急需300萬(wàn)元貸款，以應(yīng)對(duì)新接的280集訂單，原創(chuàng)動(dòng)力經(jīng)理、編劇邵浩文告訴《望東方周刊》：“銀行說(shuō)不好估價(jià)沒(méi)法貸。各方面關(guān)系都走不通。老總們只好拿出房子、汽車抵押。寸步難行。”

衍生品廠家則看著堆積的喜羊羊系列產(chǎn)品不斷抱怨。

在最艱難的時(shí)候，總經(jīng)理盧永強(qiáng)在一個(gè)會(huì)議上語(yǔ)帶哽咽，請(qǐng)求同行支持國(guó)產(chǎn)動(dòng)畫(huà)。業(yè)界看來(lái)，原創(chuàng)動(dòng)力的原創(chuàng)之路已走到崩潰的邊緣。

這一年，上海炫動(dòng)加入“喜羊羊”，牽頭構(gòu)建了包括北京優(yōu)揚(yáng)傳媒、原創(chuàng)動(dòng)力的京滬粵三角組合。

炫動(dòng)所擁有的，恰是原創(chuàng)動(dòng)力所缺乏的——資金、發(fā)行能力、營(yíng)銷能力。而且，炫動(dòng)擁有炫動(dòng)卡通衛(wèi)星頻道、哈哈少兒頻道。作為SMG的成員，相應(yīng)的廣播、電視、廣告、平面媒體等宣傳資源，可以由炫動(dòng)根據(jù)影片需要進(jìn)行配置。炫動(dòng)還擁有一支院線推廣團(tuán)隊(duì)。

2009年，投入600萬(wàn)元的《喜羊羊與灰太狼之牛氣沖天》上映，獲得創(chuàng)紀(jì)錄的8500萬(wàn)元票房；2010年，投入1200萬(wàn)元的《喜羊羊與灰太狼之虎威太歲》取得票房1. 26億元，再破紀(jì)錄；2011年，2000萬(wàn)元成本的《喜羊羊與灰太狼之兔年頂呱呱》取得1. 46億元。

聯(lián)合院線副總經(jīng)理吳鶴滬說(shuō)：“許多小朋友寧愿不吃肯德基、麥當(dāng)勞，也要和爸爸媽媽一起排隊(duì)買(mǎi)電影票。影院不得不做出舍《阿凡達(dá)》上《喜羊羊》的重大決策。”

“2009年電影火爆后，衍生品廠商的庫(kù)存立即全部清光了。”邵浩文說(shuō)。炫動(dòng)擁有電影票房五成以上收益，原創(chuàng)動(dòng)力則借著電影大賣(mài)盤(pán)活了品牌。

電影拯救了“喜羊羊”，將它從崩潰的邊緣推向動(dòng)畫(huà)界最高峰，從此一發(fā)而不可收拾。

求解二：專注VS跨界

炫動(dòng)董事總經(jīng)理?xiàng)钗钠G對(duì)《望東方周刊》說(shuō)：喜羊羊成功，是因?yàn)橹皵?shù)百集電視劇的鋪墊，炫動(dòng)“選擇了一個(gè)好故事，一個(gè)好形象”。

在喜羊羊之外，炫動(dòng)制作或發(fā)行的電影還包括《風(fēng)云決》《麥兜響當(dāng)當(dāng)》《七小羅漢》等。

電影市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)足夠殘酷，怎樣來(lái)確保票房呢？楊文艷說(shuō)，炫動(dòng)的方法是通過(guò)“制作委員會(huì)”來(lái)整合各方資源。“合作方通過(guò)制作委員會(huì)所規(guī)定的進(jìn)度，參與到項(xiàng)目中來(lái)。從前期制作，到宣傳計(jì)劃、發(fā)行計(jì)劃，整個(gè)營(yíng)銷過(guò)程，都通過(guò)制作委員會(huì)來(lái)推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)在不同的項(xiàng)目計(jì)劃以及資源配置上有效溝通。”

這或許就是那些失敗的動(dòng)畫(huà)電影之所以失敗的原因。

再遲鈍的觀察者也注意到，全國(guó)389家動(dòng)漫企業(yè)一年26萬(wàn)分鐘的動(dòng)畫(huà)片產(chǎn)量所營(yíng)造的品牌，大多數(shù)都失意于市場(chǎng)，比如2011年暑期檔5部動(dòng)畫(huà)電影都失敗了。喜羊羊孤獨(dú)的成功，說(shuō)明一個(gè)具有全產(chǎn)業(yè)鏈整合能力的企業(yè)是多么重要。

主營(yíng)玩具的廣東民營(yíng)上市企業(yè)奧飛動(dòng)漫開(kāi)始跨界經(jīng)營(yíng)，參股內(nèi)容制造商北京潘高文化傳媒有限公司，收購(gòu)播出渠道商廣東嘉佳卡通影視有限公司股權(quán)。視頻網(wǎng)站土豆網(wǎng)也宣布加大在國(guó)產(chǎn)動(dòng)漫領(lǐng)域的投入，成立了北京提線數(shù)字科技有限公司，以打造中國(guó)首席產(chǎn)動(dòng)漫視頻平臺(tái)。

但它們的覆蓋廣度，不及炫動(dòng)。

除了電視、廣播媒體內(nèi)容提供之外，炫動(dòng)對(duì)旗下資源進(jìn)行了整合，形成了以三個(gè)業(yè)務(wù)中心、9個(gè)子公司為核心的產(chǎn)業(yè)布局，業(yè)務(wù)范圍橫跨了動(dòng)漫投資、影視制作、宣傳發(fā)行、衍生授權(quán)、銷售代理、會(huì)展服務(wù)、平面出版、教育培訓(xùn)、創(chuàng)意地產(chǎn)等各個(gè)領(lǐng)域，覆蓋了全產(chǎn)業(yè)鏈。

2011年7月，炫動(dòng)宣布涉足文化創(chuàng)意地產(chǎn)，啟動(dòng)炫動(dòng)城項(xiàng)目，主打國(guó)內(nèi)尚屬少見(jiàn)的“派對(duì)”市場(chǎng)。第一個(gè)炫動(dòng)城項(xiàng)目位于上海陸家嘴金融中心的張家浜創(chuàng)意街，啟動(dòng)投資5000萬(wàn)元，終極階段，炫動(dòng)城將變身一個(gè)大型生活社區(qū)，“這是一個(gè)造城運(yùn)動(dòng)”，并將在其他城市復(fù)制。

2011年下半年，炫動(dòng)卡通衛(wèi)視成為落地北京的第三家卡通頻道，隨后落地天津，實(shí)現(xiàn)了全國(guó)核心區(qū)域的戰(zhàn)略布局，收視人群超3億。

像是一條從山上奔涌而下的河，炫動(dòng)越來(lái)越大。

求解三：國(guó)有論VS民營(yíng)論

在楊文艷看來(lái)，相比喜羊羊，中國(guó)國(guó)際動(dòng)漫游戲博覽會(huì)（CCG）更能體現(xiàn)炫動(dòng)在業(yè)界的特點(diǎn)。

2011年7月的第七屆CCG，是世博會(huì)閉幕后中國(guó)館舉辦的首個(gè)大型展覽。這個(gè)原本在盈虧平衡點(diǎn)上掙扎的展會(huì)能一下躍入世博場(chǎng)館，并成為當(dāng)年最為火爆的動(dòng)漫大展，與炫動(dòng)的介入息息相關(guān)。

兩年前炫動(dòng)整合成立了炫動(dòng)匯展公司，當(dāng)年更走到國(guó)外，承攬了中日國(guó)家級(jí)的動(dòng)漫交流展覽，得到了文化部的認(rèn)可。

“政府希望看到炫動(dòng)這樣一個(gè)國(guó)有公司出來(lái)?yè)?dān)當(dāng)。”楊文艷說(shuō)，“而且，炫動(dòng)的介入，體現(xiàn)了大動(dòng)漫的概念，從動(dòng)漫到制作到游戲，覆蓋了產(chǎn)業(yè)鏈條上所有企業(yè)。在對(duì)動(dòng)漫行業(yè)的思考和引領(lǐng)上，炫動(dòng)調(diào)動(dòng)了新聞、財(cái)經(jīng)、少兒和動(dòng)漫平臺(tái)，甚至東方衛(wèi)視，來(lái)關(guān)注到這樣一個(gè)文化事件。此外，并爭(zhēng)取到廣電總局電影局的支持，組織了一次空前規(guī)模的進(jìn)口電影展映。”

這喻示了炫動(dòng)的核心優(yōu)勢(shì)。

可是，諸如央視少兒頻道、北京卡酷動(dòng)畫(huà)、湖南金鷹卡通，都有類似上海炫動(dòng)的背景和資源，為什么目前只有炫動(dòng)傳播一家完成了全產(chǎn)業(yè)鏈布局，并取得“喜羊羊”等一系列成功呢？

這要追問(wèn)到SMG在全國(guó)廣電領(lǐng)域率先實(shí)行的制播分離改革。2002年，33歲的黎瑞剛即任上海文廣新聞傳媒集團(tuán)總裁，他對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作有著內(nèi)心的沖動(dòng)。上任不久，黎瑞剛就用企業(yè)報(bào)表替代了原來(lái)的事業(yè)單位報(bào)表，此后一直致力于從事業(yè)化向企業(yè)化的改革。

2009年10月，黎瑞剛啟動(dòng)國(guó)內(nèi)廣電行業(yè)的第一例制播分離改革，把原上海文廣新聞傳媒集團(tuán)更名為上海廣播電視臺(tái)，組建市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)主體——上海東方傳媒集團(tuán)有限公司SMG。這是中國(guó)廣電行業(yè)對(duì)制度框架的第一輪破界嘗試。

無(wú)論是2003年的事業(yè)體制改革，還是2009年的制播分離，SMG走在了改革的前沿。“分離之后，炫動(dòng)的公司運(yùn)營(yíng)完全是按照現(xiàn)代企業(yè)管理規(guī)范的要求，通過(guò)股東大會(huì)、董事會(huì)，獨(dú)立組織生產(chǎn)，與傳統(tǒng)體制完全不同。這對(duì)社會(huì)上其他的企業(yè)也許很容易，但作為一家廣電系統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)，要走出這一步是不容易的。”楊文艷說(shuō)。她本人也脫離了事業(yè)編制。

“其他地區(qū)的電視臺(tái)可能也改制了，但仍有一些事業(yè)管理色彩，人、財(cái)、物獨(dú)立性不夠。他們的公司化解決的是一個(gè)全成本核算的需要，并沒(méi)有賦予公司獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)的職能。而炫動(dòng)得益于SMG的整體產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的格局和戰(zhàn)略，有了獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)的可能性。”楊文艷說(shuō)。

2007年，炫動(dòng)完成股份制改造，股東由6家減少為3家，SMG以86. 5%絕對(duì)控股，SMG旗下與動(dòng)漫、兒童相關(guān)的資源集中到了炫動(dòng)旗下。

炫動(dòng)旗下9家子公司有4家是與其他企業(yè)合資，由炫動(dòng)控股，以嫁接不同的資源。

由此，對(duì)于業(yè)界“只有民營(yíng)企業(yè)才能適應(yīng)、激活市場(chǎng)”的論斷，炫動(dòng)給出了不同的回答。

2010年，SMG向市場(chǎng)推出自己改制后的第一軍團(tuán)：炫動(dòng)傳播、百視通新媒體、第一財(cái)經(jīng)、東方娛樂(lè)、東方購(gòu)物。2011年12月29日，百視通新媒體借殼廣電信息重組成功，開(kāi)創(chuàng)了主流廣電體系新媒體企業(yè)上市先河，被譽(yù)為“廣電新媒體第一股”。

與百視通同時(shí)啟動(dòng)上市步伐的炫動(dòng)落后一步，卻也距上市之日越來(lái)越近。

求解四：個(gè)性創(chuàng)意VS公司運(yùn)營(yíng)

在1歲至10歲年齡層的中國(guó)孩子中，“喜羊羊”已是“最愛(ài)”。 有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，“喜羊羊”拉動(dòng)的內(nèi)需超過(guò)100億元人民幣，堪與世界頂級(jí)動(dòng)漫品牌比肩而立。

2011年2月，香港上市公司“意馬國(guó)際”宣布以8. 14億港元至10. 47億港元收購(gòu)動(dòng)漫火車集團(tuán)，以此獲得后者擁有的“喜羊羊”的商標(biāo)肖像權(quán)。在意馬國(guó)際入主之前，動(dòng)漫火車已與迪士尼簽訂了喜羊羊商標(biāo)授權(quán)的總代理協(xié)議。

與迪士尼的協(xié)議目前尚未曝光，但在投資界看來(lái)，擁有“喜羊羊”形象權(quán)的“動(dòng)漫火車”成功地將“喜羊羊”兩次高價(jià)賣(mài)出，一次賣(mài)給迪士尼，再次賣(mài)給意馬國(guó)際，確實(shí)精彩。另一些人則認(rèn)為，失去“喜羊羊”品牌主控權(quán)有些可惜。

發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)的一大核心矛盾是：偉大的創(chuàng)意總是散落各地，而公司運(yùn)營(yíng)卻缺乏持續(xù)創(chuàng)意的土壤。即便中國(guó)一年生產(chǎn)26萬(wàn)分鐘的動(dòng)畫(huà)片，真正打動(dòng)人心的好故事、兼具文化水準(zhǔn)和商業(yè)價(jià)值的好形象還不多見(jiàn)。

已經(jīng)離開(kāi)原創(chuàng)動(dòng)力公司獨(dú)自創(chuàng)業(yè)的《喜羊羊與灰太狼》總編劇黃偉健對(duì)《望東方周刊》說(shuō)：電影是一個(gè)系統(tǒng)，技術(shù)也是很系統(tǒng)的技術(shù)，長(zhǎng)期代工的中國(guó)動(dòng)畫(huà)企業(yè)，對(duì)此缺乏運(yùn)用能力，不會(huì)講故事，更不善于用鏡頭講故事。“整個(gè)動(dòng)漫行業(yè)，每一鏈條，都還處于小學(xué)時(shí)代。”

楊文艷則認(rèn)為，“對(duì)于原創(chuàng)能力的管理”是當(dāng)前難題所在。創(chuàng)意的產(chǎn)生并沒(méi)有一種現(xiàn)存的模式或一種可以復(fù)制的量產(chǎn)過(guò)程。同時(shí)，創(chuàng)意經(jīng)工業(yè)化成為有商業(yè)價(jià)值的版權(quán)資源，還有較長(zhǎng)一段路要走。

“任何公司都不可能說(shuō)養(yǎng)一個(gè)有創(chuàng)意的人。創(chuàng)意來(lái)自于非常分散的領(lǐng)域，是無(wú)法用企業(yè)形式去占有的，但它又是這個(gè)行業(yè)內(nèi)最寶貴的一個(gè)財(cái)富，這個(gè)資源沒(méi)有人可以獨(dú)享。”楊文艷說(shuō)，2012年，她所著力要提升的就是公司對(duì)于創(chuàng)意的管理能力。

此前，炫動(dòng)曾宣布拿出一億元建立創(chuàng)意資金。比如發(fā)現(xiàn)一張好漫畫(huà)，先在雜志上連載，繼而進(jìn)一步完善文學(xué)部分，如果效果好，就出單行本；如果效果仍然不錯(cuò)，進(jìn)而做電視，進(jìn)而做電影。這樣就可以將一些公司之外的漫畫(huà)家創(chuàng)意資源整合進(jìn)來(lái)。

這種層層遞進(jìn)不斷進(jìn)行市場(chǎng)考驗(yàn)的模式，更接近于日本，而與美國(guó)好萊塢迪士尼先出電影建立品牌的模式開(kāi)發(fā)順序正好相反。楊文艷說(shuō)，“現(xiàn)在中國(guó)不具備運(yùn)用好萊塢模式的條件，我們還是老老實(shí)實(shí)地走日本的那條路。”

在《漫友》雜志受到讀者認(rèn)可的漫畫(huà)師“十九番”，已和炫動(dòng)簽下影視改編權(quán)合同。“在市場(chǎng)上有一些成熟的、半成熟的創(chuàng)意，怎么去用一個(gè)機(jī)制把它吸引到炫動(dòng)的機(jī)制上來(lái)？如果養(yǎng)一批人去做東西，可能養(yǎng)起來(lái)之后反而出不了東西。”楊文艷說(shuō)，炫動(dòng)與創(chuàng)意作者之間的關(guān)系，應(yīng)該類似于娛樂(lè)公司與明星。

“電影是系統(tǒng)性的工程，任何一個(gè)方面出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)崩潰，很直接，很短暫，很殘酷。動(dòng)畫(huà)類似于積分兌換，電影是彩票，很多人還沒(méi)有積夠分，就去兌換了……”楊文艷說(shuō)，一些投資者因?yàn)榧惫。钱a(chǎn)業(yè)邏輯的一個(gè)體現(xiàn)。

縱觀目前國(guó)內(nèi)票房較為成功的動(dòng)畫(huà)電影，無(wú)論是喜羊羊，還是《洛克王國(guó)！圣龍騎士》《賽爾號(hào)》，都是有電視或者網(wǎng)絡(luò)游戲的龐大觀眾基礎(chǔ)。目前尚沒(méi)有毫無(wú)基礎(chǔ)、橫空出世的原創(chuàng)動(dòng)畫(huà)電影取得真正成功。2012年，炫動(dòng)正在制作的電影《聰明的一休》《秦時(shí)明月》《豬豬俠》等，投資出發(fā)點(diǎn)也是因?yàn)槠溆袕V泛觀眾基礎(chǔ)。

求解五：開(kāi)放VS監(jiān)管

喜羊羊的成功，相當(dāng)大程度上與政策支持有關(guān)。

2004年，廣電總局發(fā)文：各地1/ 3以上的省級(jí)和副省級(jí)電視臺(tái)要開(kāi)辦少兒頻道，省級(jí)電視臺(tái)每天必須播出30分鐘以上的動(dòng)畫(huà)片，國(guó)產(chǎn)動(dòng)畫(huà)片每季度播出數(shù)量不少于動(dòng)畫(huà)片總量的60%。

一下子，中國(guó)動(dòng)畫(huà)產(chǎn)業(yè)就出現(xiàn)一個(gè)20萬(wàn)分鐘、價(jià)值10億元規(guī)模的缺口。此前，1993年至2003年11年間，中國(guó)動(dòng)畫(huà)產(chǎn)量只有4. 6萬(wàn)分鐘。

2006年9月，廣電總局發(fā)文：每天在17時(shí)至22時(shí)的黃金時(shí)間，只允許播放國(guó)產(chǎn)動(dòng)畫(huà)片，進(jìn)口動(dòng)畫(huà)片只能在晚上10時(shí)以后播放。

成本低廉、制作迅速、已完成大量劇集的《喜羊羊和灰太狼》成了電視臺(tái)為數(shù)不多的可選對(duì)象。最高峰時(shí)，“喜羊羊”曾創(chuàng)下17. 3%的高收視率，數(shù)十家電視臺(tái)同時(shí)播出，“別看我只是一只羊”風(fēng)行全國(guó)。

在2011年，中共十七屆六中全會(huì)對(duì)深化文化體制改革、推動(dòng)社會(huì)主義文化大發(fā)展大繁榮作出戰(zhàn)略部署后，關(guān)于政策如何進(jìn)一步促進(jìn)產(chǎn)業(yè)繁榮的討論越來(lái)越豐富。

政策環(huán)境使得國(guó)產(chǎn)動(dòng)畫(huà)已在數(shù)量上抵達(dá)前所未有的高峰，“面對(duì)國(guó)外的作品，下一步的任務(wù)就是要在質(zhì)上取得突破，改變?nèi)缃窳驾积R的現(xiàn)狀。”楊文艷認(rèn)為，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，通過(guò)項(xiàng)目和資本多層面的合作，引進(jìn)先進(jìn)的創(chuàng)作理念和生產(chǎn)技術(shù)，結(jié)合流行的中國(guó)元素，將是中國(guó)動(dòng)畫(huà)提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的突破方向。

另一方面，“動(dòng)漫有多個(gè)部門(mén)在管，文化部管會(huì)展和產(chǎn)業(yè)，廣電總局管電影和電視，新聞出版總署管新聞出版。在網(wǎng)絡(luò)方面則有幾個(gè)部門(mén)兼管，文化部管游戲、廣電總局管視聽(tīng)。多個(gè)部門(mén)管理，還沒(méi)有一個(gè)部門(mén)對(duì)內(nèi)容集成負(fù)責(zé)，這樣會(huì)出現(xiàn)行業(yè)政策不平衡的情況。”楊文艷說(shuō)，“比如，在廣播電視渠道，不能引進(jìn)的，但海外動(dòng)畫(huà)片，可以走互聯(lián)網(wǎng)等渠道，土豆網(wǎng)就正式引進(jìn)日本動(dòng)畫(huà)片《火影忍者》。”

國(guó)內(nèi)動(dòng)畫(huà)公司另一個(gè)收入來(lái)源是國(guó)家首播獎(jiǎng)勵(lì)，比如，在省級(jí)電視臺(tái)首播每分鐘補(bǔ)貼1000元，在央視，首播獎(jiǎng)勵(lì)封頂200萬(wàn)元。“為什么11點(diǎn)之后還有動(dòng)畫(huà)片，因?yàn)閹椭髽I(yè)拿到補(bǔ)貼。”原創(chuàng)動(dòng)力經(jīng)理邵浩文對(duì)《望東方周刊》說(shuō)。

十年來(lái)，國(guó)家財(cái)政對(duì)動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)投入數(shù)以百億元計(jì)的扶持資金，效果如何呢？有的國(guó)家級(jí)動(dòng)漫基地創(chuàng)立之初就有點(diǎn)變味，甚至淪為拿地的工具和企業(yè)掙錢(qián)的來(lái)源，入駐的企業(yè)往往只拿很少一部分錢(qián)象征性地制作一些粗制濫造的動(dòng)畫(huà)片，以湊足分鐘數(shù)獲取政府的獎(jiǎng)勵(lì)補(bǔ)貼，其主要目標(biāo)是從房地產(chǎn)上漁利。

“杭州動(dòng)漫基地申請(qǐng)時(shí)，申請(qǐng)土地5平方公里，當(dāng)時(shí)是第一批基地，我們還設(shè)想全國(guó)的企業(yè)都能過(guò)來(lái)。后來(lái)聽(tīng)別的地方申請(qǐng)的土地面積，我們都驚呆了。” 國(guó)家十部委扶持動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)發(fā)展部際聯(lián)席會(huì)議專家委員會(huì)委員林超公開(kāi)表示：“有的基地就只有房子，基地的電腦就是空殼子。”

求解六：估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)VS價(jià)值變現(xiàn)

優(yōu)惠政策讓處于鏈條兩頭的大量制作和大量播出的問(wèn)題解決了，處于中間的價(jià)值變現(xiàn)問(wèn)題就凸顯出來(lái)了。

動(dòng)畫(huà)片價(jià)值變現(xiàn)方式首先來(lái)自于發(fā)行收入，主要來(lái)自于電視臺(tái)。但由于動(dòng)畫(huà)片廣告很有限，處于強(qiáng)勢(shì)位置的電視臺(tái)只會(huì)給制作方支付很少費(fèi)用。

一位業(yè)界人士評(píng)價(jià)說(shuō)，“好像大家都喝了一杯涼水，稍稍解了一點(diǎn)渴，但根本沒(méi)有喝飽，連整個(gè)回收的三分之一都沒(méi)有達(dá)到。”由此，動(dòng)畫(huà)再制作很難進(jìn)入良性循環(huán)，特別是在動(dòng)畫(huà)前期，動(dòng)畫(huà)形象、故事開(kāi)發(fā)、角色設(shè)計(jì)上投入很有限，僅有的錢(qián)都投在了二維三維的技術(shù)上面，形象親和力和商品化的潛力大大不足。進(jìn)而，衍生品方面收入也受到限制。

于是，本來(lái)就不太擅長(zhǎng)講故事的中國(guó)動(dòng)畫(huà)公司，更難擅長(zhǎng)講故事了。

一個(gè)根本性的障礙在于，一些握有優(yōu)質(zhì)品牌和動(dòng)畫(huà)形象的公司，往往無(wú)法獲得對(duì)其戰(zhàn)略性評(píng)估，并獲得資金支持。例如，2009年之前擁有喜羊羊的原創(chuàng)動(dòng)力公司因?yàn)闊o(wú)法獲得貸款幾乎陷入絕境。

即便是炫動(dòng)本身，也因?yàn)楣纼r(jià)問(wèn)題而在并購(gòu)喜羊羊品牌上失去了一個(gè)重大機(jī)遇。“2009年投資第一部喜羊羊電影時(shí)，我們就想和原創(chuàng)動(dòng)力談資本方面的合作，但當(dāng)時(shí)從賬面上看，原創(chuàng)動(dòng)力是一個(gè)虧損企業(yè)。且喜羊羊的無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值又無(wú)法評(píng)估作價(jià)，因此國(guó)有資產(chǎn)就難以介入了。”楊文艷說(shuō)。

2011年十七屆六中全會(huì)之后，各地出現(xiàn)一批文化基金，而事實(shí)上他們尚缺乏相應(yīng)判斷能力。

炫動(dòng)的解決方案是喜羊羊電影“制作委員會(huì)”經(jīng)驗(yàn)的升級(jí)版——“聯(lián)合制作委員會(huì)”。這個(gè)模式來(lái)源于日本，即聯(lián)合制作、播出、發(fā)行、衍生品開(kāi)發(fā)等各自領(lǐng)域前三名之一的企業(yè)，建立聯(lián)合制作委員會(huì)，這樣協(xié)調(diào)漫畫(huà)、電視、電影、衍生品每個(gè)環(huán)節(jié)的節(jié)奏。這個(gè)委員會(huì)的成立，本身就是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、投入、市場(chǎng)效果的基本保證。

“這個(gè)聯(lián)合制作委員會(huì)是我們特別想做的，以此形成產(chǎn)業(yè)協(xié)同。”楊文艷說(shuō)，炫動(dòng)期待的就是這種委員會(huì)召集人的推手和產(chǎn)業(yè)鏈整合者角色。

為此，她首先在炫動(dòng)內(nèi)部搭建了三個(gè)中心：原創(chuàng)動(dòng)漫投資中心（負(fù)責(zé)宣傳發(fā)行、動(dòng)漫投資、影視制作）、媒體運(yùn)營(yíng)中心（包括廣播、電視、出版）、產(chǎn)業(yè)中心（包括會(huì)展、商業(yè)流通及授權(quán)、文化創(chuàng)意地產(chǎn)、演藝培訓(xùn)）。“先在內(nèi)部形成產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，然后推廣到整個(gè)行業(yè)。”

2003年起，SMG在戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)提出“從為播出而制作轉(zhuǎn)向?yàn)槭袌?chǎng)而制作”、“從地方性廣播電視播出機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉珖?guó)乃至海外華語(yǔ)世界的內(nèi)容提供商、發(fā)行商和服務(wù)運(yùn)營(yíng)商”。

作為SMG旗下改革最前沿的企業(yè)，炫動(dòng)似與其一脈相承，如同一個(gè)縮微版SMG。