精益拒絕“閃婚”

無論是豐田、本田，或是德爾福、聯合技術，任何一家推行精益管理的企業都不是一蹴而就的。此時此刻，豐田或是德爾福都還在內、外部推行改善項目，仍在努力提高精益管理水平。尤其是豐田，從做精益第一天開始到現在，已有一個世紀之久。所以，精益是一個終身事業，是企業持續發展的動力，它儼然成為很多企業文化組成的一部分。

但在中國，很少有企業管理者認為精益是一輩子的事業。很多企業把精益當工具，認為誰跑得最快，誰就贏得了商機和市場，從而選擇了“短、平、快”，甚至是從市場需求和利益出發，放棄了精益基本原則。原本長期持續的工作變成了一兩年內以KPI為導向的項目型工作，如同社會上流行的“閃婚”。不過，精益一旦成了“閃婚”，也就失去了其本來的意義，企業運營很可能岌岌可危。

讓我們看看違背精益基本原則的短、平、快實施模式會帶來哪些后果。

精益短平快運作，往往缺乏后續實施計劃支撐。打造一個系統，需要高層關注（明確企業發展戰略）、中層投入（規劃企業發展路線、分析行業競爭特點）、基層參與（能力提升、價值理念統一）。同時，還需要有一定戰略高度的顧問協助指導。這不是半年或一年能實現的事情，但企業往往急于要結果。

例如，一位老總將精益生產管理定為該企業年度三個重點項目之一。但讓人大跌眼鏡的是，另外兩個重點項目一個是ERP導入，一個是IPO。這些時髦的詞匯全部到齊。站在企業的立場上，這樣的計劃是基于未來生存發展之上的選擇。企業經營如同戰場打仗，一定要比對手跑得更快、飛得更高。企業還得面臨成本控制、人才流動、流程管理規劃以及上下鏈整合等壓力。這些都迫使其必須在最短的時間內實現“管理突破”，將現金流、信息流、物流最大程度統一，實現實時同步。從這一點來看，該企業老總的愿景是好的，但要想將計劃全部做好，難度非同小可。

此時的企業老總需要認真考慮這些問題：一、企業是否準備好了三套人馬班子做事，是否有持續資源支持？二、這三個項目是否有先后邏輯關系？哪個是企業最關注的？哪個更容易實現？三、項目成功的指標是什么？好在，該老總最終放棄了原來的計劃，決定先從精益開始，整理流程，減少環節浪費，提高員工工作積極性，同時制定計劃，分三期實現精益化、信息化、資產鏈多元化。

精益短平快運作，往往有揠苗助長之嫌。為了能夠達成目標，企業精益推行沒有合理分配人力資源，而是加班加點搞突擊，甚至不惜捏造“數據”，盲目追求成本等關鍵效益指標的改善，結果本末倒置。精益推進成了形式主義！

再看看豐田。豐田日本廠人員年流失率低于1%，即使在美國相對復雜、惡劣的經濟環境下，豐田美國廠的人員流失率也不會超過5%。豐田認為，做精益事實上是育人。只有教育好自己的員工，管理好企業的現場，持續地創造財富，才能夠讓一個企業良性發展，為社會創造價值。如果企業沒有長久經營的打算，做精益意義就不大了。

說到教育，不少企業培訓員工方面的投入不足，也不系統，易讓員工產生公司擔心其學成跳槽的想法，從而引發企業與員工之間的相互不信任。而有效的解決方法之一應從日本企業的管理模式上去學習，借鑒其對待員工的一些方法和相關的制度。例如，外部的培訓和教育體系打造的是務實“實踐型”人才，而非“理論”高手，企業的投資成本會相應降低，風險也會降低。當然，普及教育的工作不是一日的功夫，企業可以在短期內和員工簽訂“培訓協議”，實現企業人才戰略的整體規劃和短期實現指標。

短平快推進精益易讓企業失去持續性動力。這方面失敗的案例俯拾皆是。有的企業管理者把責任歸結為團隊，認為是團隊“能力”不行，感嘆身邊無人才；還有的管理者索性否定一切，否定人員、否定精益。之所以如此，是因為這些管理者沒有能真正接受和理解精益的真諦，很少跟隨團隊到現場去了解情況。例如一家安徽企業的大股東做了很多調研后，花重金聘請麥肯錫做戰略規劃。當談到企業現場管理時，麥肯錫建議從基礎的5S開始做起。在老板的概念里，一個“漂亮”的廠房能夠給客戶提供良好的感受，從而幫助企業順利接訂單。市場目的驅使老板做了精益改善的決定，然而，他卻忽略了精益改善的真正目的，最終這個項目沒有成功完成。

那么，成功的精益應該怎么做？精益實施有諸多影響因素，但就現狀而言更需要關注：管理者的決心和目標是否明確，是否有足夠資源推動企業實現精益；精益實施是否有階段性目標，是否能和企業戰略掛鉤，分期實施；企業員工的建議是推進企業自身發展的關鍵，管理層要學會傾聽，且組織資源對建議進行現場實施。對取得的成果要制定標準，按照PDCA的管理模式進行系統性的回顧總結。

如果一個企業能生存一萬年，那么精益實施就有一萬年。中國需要更多想實現百年老店的企業經營者，而不是投資客或是短期投機者。企業必須樹立正確的精益價值觀。

（作者系全球改善咨詢集團中國區業務發展總監）