企業如何正確整合

徐滬初

美國博斯公司全球合伙人，常駐上海。畢業于上海復旦大學新聞學院，并持有英國曼徹斯特大學商學院MBA證書。

擁有超過10年管理咨詢經驗，在城市、區域總體規劃和專項規劃、品牌營銷、服務外包、國企改革、媒體戰略等方面形成了系統的方法論和獨到的見解

比亞迪公司去年四季度的財報雖然顯示業績呈現出止住下滑的趨勢，但評論其是否扭轉了頹態還為時尚早。好在比亞迪已經認識到了問題，早在去年8月底就開始進行了汽車業務部門的調整。根據公開資料粗略計算一下，比亞迪此次組織內部裁撤、調整、劃歸的部門達到了九個。而鬧得沸沸揚揚的汽車銷售部門的裁員計劃只是該公司一系列組織內部整合的內容之一。其實，比亞迪只是眾多在發展壯大過程中不斷調整自身經營模式的企業的一個縮影。很多企業在發展之初都會選擇粗獷的發展模式，而隨著企業的不斷發展，內部組織結構的調整成為了企業“上臺階”的必然選擇。

這時我們不禁要問，如何才能做好組織內部的整合？在整合的過程中有什么值得特別關注的關鍵要素？整合后管理的難度和挑戰又有哪些？回答這些問題，首先要明確內部整合的三個內容：整合什么？如何整合？如何推進？

整合什么？也就是要了解企業內部整合的內容是什么。在規劃整合內容的時候，要考慮四個關鍵要素，這些要素會直接影響到整合的成效。第一，組織內部的整合是否與企業的發展戰略和未來愿景相匹配；第二，整合之后是否能夠很好地實現協同效應；第三，整合是否充分考慮到了可能會出現的企業內部文化的沖突；第四，整合是否涉及財務、法律、資產等潛在風險。

如何整合？其實就是如何通過系統化的方式制定出一個行之有效的整合方案。一個整合方案的好壞，需要進行全盤思考，從企業戰略、利益平衡、組織架構，到具體的管理運營，以及包括文化方面的考量。具體歸納起來，有四個方面需要特別關注。第一，在整合方案中如何體現和明確整合后的部門職能的發展戰略；第二，如何平衡和協調整合之后涉及的各方利益；第三，整合方案里如何體現整合后公司的組織架構以及公司的運營，也就是說整合后的公司如何在流程上、系統上進行更好的管理；第四，如何在整合方案里體現文化氛圍，使來自不同部門的員工在整合后依然繼續保持對公司的熱情和忠誠，這一點對整合方案能否貫徹執行來說是比較重要的。

怎樣推進？這個階段涉及的面很廣，因此為了使整合方案順利地推進，需要一個執行力很強的項目管理辦公室（Project Management Office，PMO），整個方案的推進過程中要獲得企業最高領導層的直接參與和全力支持。而從方案的實施到具體內容的推進策略上，成功的整合要注意六個方面的內容。第一，不管如何整合，都要充分將整合后的公司與客戶的利益緊密地聯系在一起，要讓各方了解到整合后的公司將為客戶帶來更多的利益；第二，整合策略和目標，以及整合的協同效應應該盡早與利益相關者進行溝通，越早越好；第三，盡快穩定整合后的組織，這其中包括了組織架構的搭建、核心崗位的制定、關鍵員工的確定等，這一點很關鍵，不宜拖泥帶水，越早確立越好；第四，要使組織中的員工主動積極地參與到變革管理的工作中，從而推動整合的進程；第五，要考慮怎么能使項目管理更高效，這個過程涉及整個方案框架的制定以及實施的方法和監管手段等；第六，在整個整合過程中，各階段有各階段的目標，應該在早期階段就讓參與者了解整合的目標，這對之后整合方案的推進有著很大的影響。

比亞迪的裁員是為了精簡結構，但還有一種情況，組織架構的重組使職能疊加，機構變得臃腫，帶來的結果有時并不盡如人意。如果是這種情況的話，管理的層級和幅度肯定會增加，管理的技巧和能力都需要提升。這時整合后管理的難度和挑戰體現在兩個方面。首先在組織架構的設計上，應該更多地去考慮如何將各個部分設計得更精簡有效，而不是各部門的簡單疊加。其次，為了達到更好的管理質量，要充分考慮人力資源的數量以及質量，在保證數量的同時也要保證一定數量素質比較高的員工。在進行整合后管理時，這兩個方面都要得到充分考慮，缺一不可。

組織內部的整合是件大工程，牽扯到企業管理的方方面面，這使整合之后如何保證平穩的運營顯得至關重要。首先，企業必須達到戰略上的認同，整合之后要進行廣泛的宣傳，以達到戰略高度認同的目的，沒有認同的話人心就不穩，將對企業帶來傷害。其次，組織架構要盡快穩定，核心人員要盡快到位。再次，穩定運營的核心是要用業績來證明整合方案的可行性，是否增強了協同效應、是否考慮了利益相關者，等等。最后，要制定一個公開透明的機制體系，讓員工了解變革的狀況和進程，感受到變革與他們是息息相關的事情。

在企業的發展過程中，組織內部的整合和調整在所難免。在整合之前做好詳細的調查和方案，明確整合的目的；在整合之中認真執行方案的規劃和細節，協調整合的步伐；在整合之后盡快實現方案的規劃和目標，檢驗整合的效果，將為整個整合方案帶來事半功倍的結果。