績效管理致命硬傷

由于缺乏科學方法和有效的流程，很多管理者在進行考核和評價的時候只能遮遮掩掩，或者憑感覺給分，從而使考核過程流于形式。最終的考核結果還是“排坐坐、吃果果”或平均主義，不敢大獎，也不會重罰

績效管理不止是考評，而是一個涵蓋目標、指標、數據、分析、行動和反饋的綜合體系。通過這個體系，企業可以更好地溝通和分解戰略目標，制定行動方案，衡量戰略目標的進展，及時發現問題并予以改進，評價并激勵各級組織和團隊朝共同目標努力。

致命的錯誤

中國企業對績效管理的重視程度普遍不夠。這其中既有認識的原因，也有對方法不熟悉的原因。認識原因部分在于“績效管理”一詞的“誤導”，很多企業的管理者為做績效管理而做績效管理，而沒有認識到其本質是戰略管理，是確保集團公司戰略目標達成的最重要的手段之一，而不是管理者額外的負擔。中國公司，尤其是集團公司，在分子公司績效管理的工具和方法實踐中普遍存在四個典型的問題。

績效管理指標缺乏戰略針對性。由于缺少完整的戰略分解和戰略績效管理機制，考核指標的制定大多單純采用“自下而上”的方法，沒有與集團公司戰略進行有效的銜接，沒有發揮戰略導向的作用;缺乏職責針對性。指標選擇隨意，不同的事業部/分子公司考核指標一刀切，指標不能完整反映各分子公司最主要的工作職責和階段性重點任務，也沒有體現集團公司在不同業務板塊和目標市場的戰略差異。例如，集團公司自下而上地匯總了各個分子公司的增長計劃，并將收入和利潤增長作為各個分子公司共有且僅有的考核指標，設置類似的目標值，而不考慮各個分子公司可能存在的戰略差異。實際上，有些分子公司可能正處于戰略增長階段，而另外一些可能處于戰略收縮階段，對二者的收入增長、利潤水平要求應該是截然不同的。

績效指標的目標值設定沒有與戰略目標充分關聯。受限于戰略分解和管理能力的不足，很多企業沒有能夠很好地把戰略目標分解成對各個分子公司的考核目標;反過來看，各個分子公司考核目標的完成能否有助于戰略目標的實現，企業并無把握。

缺乏公開透明、穩定規范的績效管理制度流程。績效管理制度的公開透明程度不高，導致很多的分子公司員工甚至管理者不理解績效管理的要點和要求;考核制度的穩定性不夠、變化頻繁，導致各分子公司和員工無所適從。甚至有企業沒有明確的考核方案，只用年終總結應付了事;績效管理流程不完善，例如很多企業在考核過程中缺乏有效的溝通反饋機制，各分子公司不清楚自己的考核細節，也無法根據考核結果改進工作。

績效考核結果缺乏導向性、應用不充分。績效考核結果沒有形成明顯差異，不能拉開差距，干好干壞一個樣，沒有起到應有的評價作用;考核結果沒有反映出各分子公司的成績和不足、優點與缺點，同時缺少后續的跟進與改善機制，使得考核結果無法有效地和組織績效改進聯系起來。

這些普遍存在的問題，帶來了嚴重的后果。從集團公司方面看，沒有能夠很好地利用績效管理和考核這個指揮棒來指揮各下屬分子公司向著集團公司統一的戰略方向努力。同時，由于缺乏科學方法和有效的流程，很多管理者在進行考核和評價的時候只能遮遮掩掩，或者憑感覺給分，從而使考核過程流于形式。最終的考核結果還是“排坐坐、吃果果”或平均主義，不敢大獎，也不會重罰。

從下屬分子公司看，因缺乏明確的奮斗目標，導致分子公司和員工個人缺乏長期方向，走到哪里算哪里，或者只重視眼前的直接數字(收入、簽單額、產量等)，而沒有考慮這些數字究竟是在為集團公司創造價值還是在破壞價值。其中，一類最常見的例子是關于銷售收入的誤區。很多國內企業拼命打市場，不計價格，不管成本和費用，到頭來，究竟哪些產品是盈利的、哪些客戶是優質客戶一概不知。

端正績效管理

其實不管哪個行業的企業，有幾個共同的原則值得在設計分子公司績效管理體系時參考。

首先，分子公司績效管理指標的選擇要與集團公司的發展戰略要求相一致，突出戰略和業績導向。企業經營的所有活動都應該圍繞戰略展開，績效管理也不例外。績效管理作為戰略管理的重要手段，績效考核指標的選擇和目標值的制定，都要與集團公司的發展戰略相一致。脫離了戰略方向的指標，屬于非核心指標，對集團公司發展價值不大，不應該作為考核的重點。

其次，分子公司績效管理指標的選擇要與集團公司的管控模式相一致。由于不同的總部管控模式下，總部的價值創造方式和總部—分子公司的職能分配各不相同，因此有必要根據不同的管控模式，對分子公司進行差異化的考核。

再次，分子公司的考核方案要平衡短期與長期指標，體現系統性和全面性。績效考核方案要全面考核各分子公司的綜合業績，意味著在強化重點財務型結果指標的基礎上，也要考核其他方面的業績，從而確保考核的系統性和全面性。著眼于長期戰略，更能夠在動蕩多變的經濟環境中取得長期的成功。例如，巴斯夫、大眾、雀巢、西太平洋銀行等公司制定了10年以上的長期戰略，它們的10年期累計股東總回報比同行分別高出79%—187%。 然而，企業大部分正常的、有潛力帶來超額回報的戰略行動都難以在短期內帶來效益，甚至會對短期的財務結果產生非常嚴重的負面影響。因此，如果單純地通過財務指標進行衡量，勢必會導致集團公司及各分子公司只重視短期利益，根據市場和競爭形勢的短期變化而疲于應對，最終被淘汰出局。

值得一提的是，很多實踐發現，完全量化的指標體系不僅不可行，而且很有誤導，因此，應體現定量結果指標和定性過程指標相結合的特點。

第四，分子公司指標的目標值要符合戰略目標的要求，并充分參考企業的發展水平和同業的水平。

第五，考核指標要符合可測定性。可測定性也稱可驗證性，需要滿足如下兩個條件:測定的方法應當是可操作的;當不同人應用同一方法來測量同一對象時，獲得的結果應是一致的。

最后，考核評價的結果與應用要體現區分度。考評的結果要客觀、公正地反映出不同評價對象在業績上的差異。對考核對象的績效考核結果進行合理區分，拉開差距，打破平均主義，并在此基礎上確保績效獎金的激勵效果，強化業績改善。

需要重申的是，績效管理的本質是戰略管理，績效管理是戰略實施中不可或缺的重要過程，只有認識到這一點，績效管理才能取得成功。