韓孝煌 能者居之,穩妥去家族化

受全球金融危機及國內宏觀調控的影響，不管是國企還是民企，都在自身的可持續發展方面遇到了一些難題，而如何化壓力為動力，使企業有一個好的愿景，是企業管理層所要著重考量的問題。這時，公司董事會的戰略及董事長本人的意志，也顯得尤為重要。

公司年報顯示，2011年冠城大通的盈利同比增長53.48%，雖有分析人士認為，這是因為其在以往的投資項目中開始發力，進入了業績收獲期使然，然而對借殼上市的民企來說，實屬不易。近日，《董事會》記者就冠城大通的發展愿景及法人治理現狀專訪了冠城大通董事會的執行掌門人、冠城大通副董事長韓孝煌。這個看上去極為低調的年輕決策者談了他自己對于公司發展的看法，言辭之間對冠城大通的未來充滿了信心。

漆包線的家鄉情結

冠城大通的前身是國企，地處福州一隅，主業即是漆包線業務。在準備出手的時候，專注于做地產的香港冠城集團董事局主席韓國龍通過收購股權的方式入駐上市公司，這就是現在的冠城大通。說起來為什么有這樣的動作，韓孝煌告訴記者，“我父親對工業的感情一直都很深，他認為漆包線這個行業總體來說還是可以做的，一直沒放棄，一是有著比較重的家鄉情結；二是整個漆包線業務，從品牌到團隊來說都非常優秀，放棄了很可惜。從我們入主到現在，戰略目標一直都沒有變化，地產、漆包線是公司一直堅持的戰略目標。”

事實也是如此。從2002年收購漆包線業務之初的8000噸左右到現在近10萬噸的產能，由于利息上升、成本提高等原因，漆包線行業目前利潤空間較小，但冠城大通還是堅持在做，堅持通過加大新品研發、工藝改進力度等方法保持漆包線業務在行業內的競爭力。在韓孝煌看來，冠城大通的漆包線業務有著非常優秀的團隊，在市場上的品牌認同度很好，雖然產量現在全國排名第二，但從品牌溢價來看，則是全國第一品牌。而連同在香港的上市公司在內，冠城集團的三個主業中，被外界所看重的還是漆包線業務。有規模有產值，漆包線業務對企業來說完全沒拖累，而是互補互利。事實上，對漆包線業務的感情也相對來說更深一些。正是基于以上種種原因，雖然有著種種壓力，韓孝煌仍認為沒有理由不好好發展漆包線業務。

利息提高了，成本上升了，冠城大通的漆包線業務也在進行產品結構上的調整，實現技術上的創新，爭取把漆包線打造成全國行業最前列的漆包線，計劃在南京再開一個工廠，目前項目已奠基，產能在5萬－6萬噸，這樣，累計就是15萬噸。說到人工成本的提升可能對企業產生的影響，韓孝煌說：“我們的機械化程度相對高，從以前的1000人，到現在的400人，工人需要一定的技術含量，人工費用占我們的開支比重非常大，馬尾廠固定資本分攤的成本也非常大。”的確如此，記者隨后走訪了位于福州馬尾的漆包線生產車間，只見高大開闊的車間里，生產線上的機器轟鳴著，而工人卻沒有多少。

除了漆包線業務以外，冠城大通的另一主業是房地產。韓孝煌認為，“地產一直都是公司的主要業績來源，也一直不斷擴張謀求持續發展。公司項目主要立足于北京，但是也在加大對環渤海灣、長江三角洲和珠江三角洲區域的投資力量，目前公司項目遍布北京、南京、深圳、蘇州、桂林等地；投資環境對企業非常重要，這幾個城市做得很好，也正因為當地政府配合都非常好，公司都會加大投資。但是有些地區的項目投資環境太差，市場也很差，投入了一個項目就不再繼續投入了。”

“受國家宏觀調控的影響，現在大家聊天時說起地產都變成過街老鼠了。”韓孝煌笑著說，“地產漲價也是多方面的因素，也不是地產商個人拼命要求漲價就導致房價上漲的。首先是市場，還有政府因素、成本的上漲迫使我們對產品漲價。國家的宏觀調控對整個地產行業的影響是巨大的，太高的房價存在一定的泡沫，但使用過多行政手段雖然可以擠掉房地產業的泡沫，卻也有可能造成恐慌性的崩盤。如果能控制得好的話，低端的剛性需求能從中得利，使居者有其屋。”雖然房地產陷入低迷，但冠城大通還在堅持著自己的布局，低價拿地，此間又有一家子公司拿到了一級房地產開發資質。冠城大通的“二五”計劃中，住宅開發比重將達到95%。除了中高端的項目，公司還開始了海西文化創意產業園的開發建設，著重開發文化地產項目。據悉，海西文化創意產業園首期項目最快要兩年半建成，整個項目存在規模大、周期長、招商力度要求高的困難。盡管如此，作為“二五”計劃的一個重要發展戰略，公司將會堅定地實施。

一個人的角色轉變

2006年，韓孝煌進入冠城大通董事會。在此之前，他先后求學于上海同濟大學和德國科隆大學。正式參加工作則是在2004年，那時是在北京的太陽星城項目公司打磨淬煉。從一個剛出校門的年輕人成長為上市公司董事會的決策者，這是一個過程。從開始的職業經理人的角色，到進入董事會進行管理決策，對韓孝煌來說，也是角色的轉變。最初是多方面的接觸，太陽星城是個150萬平米的大盤，學習實踐的角度也很豐富，有剛開工的，有正在銷售的，也有的是剛拿地的。一年的時間，韓孝煌把整個房地產的流程全部掌握，他形容自己那時就是職業經理人的感覺，將自身所學和公司業務結合起來。而進入董事會，關注的重點發生根本性的轉變，開始制定公司的發展戰略和發展方向，關注公司的未來，市場需求不同，發展模式也在變。“對我來說，當初進入董事會是一個考驗，公司戰略發展方向的制定跟國家的政策要吻合或不背離，一旦偏離，對公司是災難性的，現在我更多時間考慮的是公司戰略發展方向，這也是角色的轉變。”對于接手企業的管理，韓孝煌深知責任重大，他呵護著企業的發展壯大。在他略顯羞澀的表情背后，是一種堅持和執著，他始終強調要把冠城大通做成百年老店企業，堅持提高自己的管理能力，持之以恒地使公司達到可持續發展的愿景。

韓孝煌說，民營企業家中，通常會有董事長一個人拍腦袋決定事情的現象。冠城大通近幾年來非常注重規范法人治理。“對上市公司、項目公司明確經營考核目標，董事會與經營層之間的權責分界、經營層與項目公司之間的權責分界定得非常清晰。這就促使職業經理人發揮其主觀積極性，覺得公司給我的目標，完成了可以兌現獎勵，完不成公司可以懲罰我。這也容易激發員工的積極性，促使他們在力所能及的范圍內各自發揮所長，也有利于對我們內部員工的培養、提升，顯然這對公司的長期發展是很有好處的。”

冠城大通董秘肖林壽認為，董事會抓內控，流程做標準化，董事會的授權很充分，戰略高度比較高。去年，冠城大通成為福建證監局的內控試點之一。韓孝煌表示：“為了加強內控管理，我們把所有的項目公司的高管都折磨了一番，像面粉一樣揉了一遍。有時，個別項目公司總經理對制度的意識不是很強的，甚至對上市規則的理解都相對薄弱。這一兩年的過程中，我們也犯過一些錯誤，但是我們一直在加強這方面的培訓，現在是越來越順暢了。目前，我們在加強內控系統的信息化建設， OEC系統已經上線運行，管理實現扁平化。下一步ERP再上的話，在管理上就更嚴謹一點。還是要健全管理，董事會主要還是對公司經營層進行監督，決定戰略決策，為公司制定三年計劃、五年計劃甚至十年計劃，讓經營層去執行。”說到董事會和經營層的關系，韓孝煌承認，董事會和經營班子的追求不一樣，但氛圍還是非常不錯的。“工作上吵吵鬧鬧也是和諧的，目標定得低了或高了就會吵吵鬧鬧，起碼對經營團隊來說能體現他的能力，去干他力所能及的事，這是非常不錯的。經營目標一旦確定下來，經營層就對執行經營目標有著不可推卸的責任。戰略目標定錯了是一回事，戰略目標能完成的但是沒完成，說明是你的執行能力有偏差，比如說開工的計劃、銷售的計劃，必須對市場有前瞻性的判斷。但是好的市場你錯過了，壞的市場你拼命加大投資建設，這就是經營層面的失誤。日常監督主要是通過季報、月報，主要是看開工量，資金回收，還有銷售額，跟我們的偏差有多少。目標一致，壓力動力就都有。”

如今的韓孝煌對于公司董事會的運作已經游刃有余了，他非常老道地談論著他的治理經驗。

“我們是從上市公司、公眾公司的角度去經營。從公司入主的那天，我們就想做百年企業，不一定是家族管理，同時也歡迎有著優秀素養的職業經理人來管理，公司目前的法人治理結構也慢慢偏向于職業經理人制度化，逐漸淡化家族企業的色彩，當然我們希望有能力的人去經營管理。”韓孝煌希望冠城大通能夠一如既往地把良好發展勢頭保持下去。

公司公告顯示，控股股東及一致行動人增持了股份，以提振資本市場對公司的信心。韓孝煌明確表示，不想由于無法放開的再融資大門而阻礙公司的提升。

“董事會里雖然有家族成員，但我們是有能力的人才可以做事情，我們也不排斥家族成員。從高管層來說，現在的財務、董秘、副總，基本都是職業經理人，總裁是家族成員，也是因為他具備這個能力，他上任以后公司業績得到逐步增長，每年業績遞增率都是在30%以上，說明他勝任。我父親作為董事長基本很少參與公司事務，只有大方向、大目標他制定。對于不盡責的董事我們會提請股東大會換掉，一般工作討論沒所謂。”韓孝煌不否認冠城大通的家族控制色彩，“但是長遠來說，董事會逐步淡化家族色彩。而經營層已經在淡化，董事會也會慢慢淡化，這需要一個過程，我承認我們是家族企業，但家族企業的上市公司注重法人治理結構，注重職業經理人應有的權益，給他們合理的授權，分清與董事會的職責權限。”

由于對社會責任的注重，冠城大通被接納為聯合國契約組織成員，韓孝煌坦承，這是他沒有想到的事，“全球契約”強調的是企業的社會責任，要求企業在經營過程中兼顧社會公益。公司成為聯合國全球契約組織成員，這是對公司長期以來履行社會責任的肯定，說明冠城大通是一家負責任的、致力于可持性發展的上市公司。“公司未來將向集團化、規模化、品牌化方向發展，為股東、客戶等利益相關者持續創造價值。”韓孝煌再一次強調，“冠城大通致力于打造一個受人尊敬的百年老店。”