央企大股東何不“搭便車”?

在過去幾十年的國家經濟發展過程中，央企扮演著重要推動者的角色。央企治理改革雖然從未停歇，但也累積起不可小覷的風險。這其中固然有舊體制的痼疾，但關鍵在于治理的重要性沒有得到充分認同——公司治理是企業最根源的層面，而很多央企舍本逐末地搞管理。風起于青萍之末，隨著央企的盤子越做越大，治理上的缺失將在中長期內對國有資產的保值增值和組織管控帶來難以估量的潛在風險。

關云長陪送嫂嫂，曹操為了害他，故意安排他和嫂嫂住在一起，關云長為了表明自己的心跡，月下點燭捋髯讀《春秋》，正氣凜然，成就千古美談。大才子金圣嘆批注《三國演義》時曾在此處反問“燭滅如何”，寓意燭光滅了后，又該如何行事呢。

不可否認，這種思考央企領導人必須進行：每當子公司向你表明心跡，每當子公司去年管得很好，而且沒審計也沒出事的時候，你的心里面必須問自己四個字——“燭滅如何”。這就是說我們要始終危弦緊繃，始終致力于精進治理。一個企業沒有永垂不朽的領導者，沒有永遠的控制，沒有永恒的管理藝術，唯有引入現代化、規范化、均衡化的治理體制，才能確保在“燭”滅之后，世界仍是朗朗乾坤。

針對央企目前面臨的治理改革困局，從避免國有資產流失的角度切入，究竟該如何推行呢？

引入戰略投資者，大股東也可“搭便車”

實踐證明，以政府為背景的國有股東很難形成以經濟效益為目的的合格股東。引入其他股東（最好是非國有股東）后，股權一旦適度多元化，企業從此就有了真正為自己操心的“東家”。這些戰略投資者雖然可能只是“二東家”、“三東家”，但他們在為自己資本操心的同時，產權處于虛置狀態的國有“大東家”和中小投資者都可“搭便車”獲得收益。一些擁有優秀資源的戰略投資者，在保障自己收益的動力下，會與企業共享一些資源，給企業帶來一些額外的收益。另外，這些股東的參與有利于所有者職能到位，形成規范的公司治理結構，有多元股東的適度制衡，易于實現政企分開，使企業目標集中于追求經濟效益。

基于此，央企完全可以確定一個原則：重要的企業由央企自身控股，一般企業央企不一定控股；即使是央企控股的重要企業，也不一定要絕對控股，可以實行相對控股。

淡馬錫的例子仍不過時。淡馬錫控股公司充分推動下屬企業的股權多元化，不光通過獨資方式，而且通過控股和參股形式成為國有企業的股東。在實現下屬多數企業深度股權多元化以后，淡馬錫獲得了巨大的成功。2003年和2004年，其平均投資回報率最高達到33％。

壓縮產權經營層次，嚴防組織“虛胖”

央企在理順產權關系的過程中，一定要注意對產權層級的控制。集團企業的產權層級越多，法定運作程序就會越復雜，這必然使得管控鏈條相應也越長，信息失真也越嚴重，管控成本也越高，管控效果也越差。而且，由于層級過多，資源在各個企業間無法有效配置，仿佛一個大而無力的巨人。同時由于資金管理不善、投資失控，集團內一些企業是“要錢找集團拿、欠債找集團還、窟窿找集團補”，導致整體經營風險加大。

日本電器公司擁有21家子公司和參股公司，但是其產權投資主要限于子公司，其孫公司一般不超過50個；母公司對子公司的資產經營活動方面實行嚴格的產權控制。國內在這方面也有很好的典范。2001年秦曉空降“虛胖”的招商局，兩年間共撤銷了5個一級公司，同時清理各類其他企業100家。原本的7級產權鏈條被壓縮到3級。這種從削減產權經營層級入手的大刀闊斧的改革，直接促使招商局由“虛胖”走向“實壯”。招商局集團2010年實現利潤總額216.34億元，增長21%；集團母公司凈利潤在央企中排第9位。

適時推進董事會制度多維度改革

董事會治理是實現集團有效治理的核心和關鍵所在。董事會的治理又主要體現在如何完善董事會的結構與運作上。時下國內許多企業董事會存在董事不“懂事”、董事會議事決策“一言堂”、董事會成員大多就是企業的經營層出任的現象。要推進國有資產的保值增值，避免集團對子公司治理失控，必須適時推進董事會制度的多維度改革。

第一，以規范的董事會決策代替一把手決策。時至2011年年末，117家央企里已經有61家設立了董事會。通過這幾年中央企業董事會試點，試點企業初步建立起一套科學決策的體制，形成了企業內部制衡機制，董事會規范化決策對治理水平提升起到的作用已日漸明顯。

第二，加大董事會成員中外部董事比例。目前，央企外部董事的比例逐漸提高，有數家企業還進行了外部董事擔任董事長的探索。

第三，正確區分黨組織和董事會的權責，合理分工協作。近年來，發展迅速的新興際華集團提出“雙向進入、交叉任職”的原則，率先在如何發揮黨委在企業治理中的政治核心作用方面進行了嘗試。

企業治理是企業生命的DNA，是企業組織發展的根基，所有管理體系、業務體系、權利體系、利益體系是公司治理這棵大樹之根上長出的枝離葉蔓，因此，央企治理的探索依然任重而道遠。

（作者系華彩咨詢集團顧問）