央企業績考核“帶病”前進

在當前國進民退的商業環境下，央企已成為國民經濟中最具影響力的一支，毫不夸張地說，它具有影響整個中國經濟發展形式的力量。這樣強大的一支力量，用得好，必然對國家健康、可持續發展裨益無窮；用不好，則會破壞力極大，禍患無窮。2010年實施的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》就是引導這支力量的工具。從經濟總量上來說，它應該是全球影響資產總量最大的企業績效考核辦法，意義遠遠超過了《辦法》總則中提到的“履行企業國有資產出資人職責，維護所有者權益，落實國有資產保值增值，建立有效的激勵和約束機制”的層面，可謂茲事體大?！犊己宿k法》2010年實行以來有力地推動了央企業績考核走向成熟。據悉，2010年央企實現凈利潤8522億元，完成經濟增加值3887.1億，比2009年增長1.4倍。2011年，央企實現凈利潤9713億元，EVA超3000億，上交稅收1.7萬億元，約占全國稅收總額的六分之一。當然，央企考核也暴露出不少問題。在這個意義上，央企業績考核可謂“帶病前進”。

考核辦法提供較好制度基礎

應該說，《考核辦法》為引導央企健康發展提供了較好的制度基礎。

考核原則明確?！犊己宿k法》總則第一條明確提出三大主要原則，即資產保值增值、股東價值最大化和可持續發展，制度定位清晰。

考核關系清晰?？己苏邽閲Y委，考核對象為經國務院授權由國資委履行出資人職責的國企負責人，被考核者按照國有獨資企業、國有獨資公司和國有控股公司進行了細化分類，人員范圍界定更清晰。2012年初，又出臺了《關于進一步加強中央企業負責人副職業績考核工作的指導意見》，對切實加強和改進央企負責人副職業績考核，進一步加大全員業績考核力度具有重大意義。

考核的內容漸趨全面、合理。按時間周期分為年度考核和任期考核兩部分，從一定程度上避免了年度的短期逐利行為。年度考核指標包括基本指標（利潤總額和EVA）與分類指標（由國資委根據企業所處行業特點和企業現狀確定的運營類指標）。任期考核指標也分為基本指標（國有資本保值增值率和主營業務收入平均增長率）與分類指標（由國資委根據企業所處行業特點和企業現狀確定）?？己酥笜擞腥c突破。首先，指標設計上從單一的盈利指標過渡到了EVA占更大權重的企業價值指標，實現了四個轉變，即從只考慮營運成本轉變到全面考慮資本成本，從簡單企業收入統計轉變到主要業務收入統計，從粗放的會計利潤核算轉變到精細的企業價值核算，從經營團隊考核業績最大化轉變到股東利益與經營團隊業績同步最大化，這些都對引導企業經營者行為向價值增長方向轉化具有積極意義。其次，加入了分類考核指標，從單純的財務視角開始向全面經營視角考核過渡。最后，考慮到了任期內的中長期考核，將可持續發展理念和績效考核進行了一定程度的有效結合，實現了短期和任期的平衡。

考核目標值、評價標準量化程度高，可實施性強。年度業績考核總分＝（利潤總額指標得分＋經濟增加值指標得分＋分類指標得分）×經營難度系數+獎勵分-考核扣分。任期經營業績考核總分＝(國有資本保值增值率指標得分＋主營業務收入平均增長率指標得分＋分類指標得分)×經營難度系數＋任期內三年的年度經營業績考核結果指標得分-考核扣分。從規定細則可以看出，其評價標準明確，量化程度高，這對于嚴格執行績效考核制度、落實績效考核工作具有里程碑的意義。

考核程序體現民主和嚴謹性。第一步，被考核企業負責人報送經營業績考核目標建議值；第二步，國資委核定經營業績考核目標值；第三步，由國資委主任或者其授權代表同企業負責人簽訂經營業績責任書；第四步，國資委對經營業績責任書執行情況實施動態監控；第五步，實施考核評價；最后一步，形成考核意見并進行績效反饋。考核程序有民主、有集中、有反饋，充分體現了業績管理的以人為本和持續改進理念，為業績提升提供了流程上的保障。

考核結果的運用具體。根據企業負責人經營業績考核得分，年度經營業績考核和任期經營業績考核最終結果分為A、B、C、D、E五個級別，完成全部考核目標值（EVA指標除外）為C級進級點。企業負責人年度薪酬分為基薪和績效薪金兩個部分，績效薪金=績效薪金基數×績效薪金倍數，績效薪金倍數與年度考核結果掛鉤，取值為0至3之間。被考核企業負責人分配系數為1，其余被考核人的系數由企業根據各負責人的業績考核結果，在0.6-0.9之間確定，報國資委備案后執行。未完成任期經營業績考核目標或者連續兩年未完成年度經營業績考核目標，且無重大客觀原因的，對企業負責人予以調整。以上措施將業績結果和企業負責人收入直接掛鉤，應用所指具體，將對被考核者產生較好的激勵和約束作用。

績效薪金的發放有技巧?！掇k法》規定績效薪金的60%在年度考核結束后當期兌現；其余40%根據任期考核結果等因素，延期到任期考核結束后兌現。從發放方式上設計了遞延機制，一則可以有中長期激勵效果，二則也是風險抵押機制，這種設計較好地起到了激勵和約束被考核者的作用。

“不稱職”結果難以出現

115家央企涉及行業眾多，企業歷史情況復雜，發展階段差異巨大，業績表現更是參差不齊，業績考核工作又是一項龐雜系統的工程，欲完美無暇困難重重。目前央企業績考核主要存在五方面需要完善的地方。

企業分類考核精細化工作有待加強。2011年12月，國資委副主任邵寧提出了具有公益性的國企和競爭型國企概念，這表明國資委的企業管理工作在逐步細化?，F在全國都在提產業轉型升級，管理亦要升級。管理升級就是要從粗獷式管理向精細化管理過渡，分類考核就是考核管理工作的精細化。既然已經提出分類理念，那么在考核系統上就要進行相應調整和細化，從大的原則、理念到小的指標、標準都需要跟進。這樣公益性國企才能更公益，競爭型國企才能更有競爭力。

企業副職的考核工作。副職考核的難點在于考核指標的設計，如果沒有剛性的操作細則，考核指標很可能出現和正職趨同的問題，容易流于形式。而對于職能部門的副職考核的指標設計和指標量化，將更加考驗指標制定者的智慧，在實施上未來將會面臨不小的挑戰。

分類考核指標的設計。分類指標針對企業短板和特點而設，思路是非常好的。但是在實際的執行過程中，由于業績跟蹤管理的高難度要求和目前業績管理文化的問題，實施過程中效果并不理想，由于占30%的權重，弱化業績考核的反作用比較明顯，所以在后期不斷提升國資委業績跟蹤管理能力的同時，要考慮適當地減少該部分權重，待可操作性具備時再行加強。

考核基礎數據庫薄弱?；究己酥笜撕徒洜I難度系數等考核指標在確定目標值時均會對歷史結果產生一定的依賴度，指標值從某種意義上來講是歷史結果與未來預期的共生兒，沒有一定的數據積累很難準確地為歷史結果做出全面評價，《辦法》才施行了兩年，基礎數據薄弱，導致在制定目標值時缺乏力度，分歧和討價還價現象較嚴重，影響了激勵的效果。未來需要不斷地積累和完善，為今后更科學地制定考核目標值提供有力的數據支持。

考核結果的應用力度不足。目前考核結果主要應用在績效薪金的影響方面，未完成任期經營業績考核目標或者連續兩年未完成年度經營業績考核目標，也只是對企業負責人予以調整。調整也基本是同級別的調整，從一個企業調到另一個企業，這種懲罰力度過輕。

這就涉及央企負責人管理機制的問題。根據《中央企業領導班子和領導人員綜合考核評價辦法（試行）》（中組發〔2009〕17號）文，經營業績維度中業績成果和財務績效的考核指標為量化指標，與國資委的業績考核結果掛鉤，僅占考核權重的37.5%，而其它指標均為定性指標，采用多維度民主測評的方式。在現有的政治機制下，基本流于形式，業績結果就算為零，其綜合考核評價也有62.5分，基本不會出現“不稱職”的綜合評價結果，難以對其“仕途”產生較大影響。目前，央企領導用老百姓的話說基本屬于“不差錢”一族，所以單純的績效薪金影響對其激勵效果大大削弱。火車跑得快不快全憑車頭帶，央企的運作效率亦就可想而知。沒有結果，過程再科學也沒有意義，這是市場經濟的真諦。深化政治體制改革、政企分離、干部和商人角色分離等是央企業績考核最終走向成熟的必由之路，這無疑任重道遠。