創新和超越：平安頂層設計的使命

平安的信息革命

歷史上每一次技術變革都會對金融業產生深刻影響。以互聯網、數字技術為代表的信息技術正在以前所未有的深度滲透到金融核心業務，推動金融企業的創新和轉型。中國平安作為國內第一家綜合金融集團，憑借其來自公司頂層的改革魄力，未雨綢繆、提前布局，通過信息技術整合內外部資源，重塑組織架構，再造業務流程，創新商業模式，引領了金融領域里的一場“信息革命”。

近年來，面臨著經濟結構調整、產業轉型升級以及國內外競爭加劇的巨大壓力，各行各業都開始變得焦慮不安，“創新”恐怕是近期中國企業家們費勁心思琢磨得最多的詞匯。毫無疑問，創新是企業的生命，只有通過創新不斷超越自我、超越對手，才能在殘酷的競爭中生存下來。

然而，創新不是憑空產生的，也不能按照常規的投入產出邏輯來“生產”。在企業內部，創新的終極動力究竟來自哪里？與中國第一家綜合金融集團——中國平安的零距離接觸，這個問題的答案逐漸清晰。

頂層魄力：治理與想象力的結合

在中國特殊的轉型時期，市場棋局陷阱重重，多數企業每一步都走得小心謹慎。中國平安似乎是個例外。當大家普遍都在為如何滿足監管要求建立董事會的時候，平安已經成功引入了國際化的治理團隊；當保險業的同行們還在為市場份額“惡戰”的時候，平安成功收購深發展，初步實現了綜合金融集團的構想；在信息技術與金融業迅速融合的過程中，傳統的產業鏈和金融生態正在被重新定義。這一次變革，平安似乎又預見到了——它已經擁有了一個具有強大信息處理能力的“后援中心”。

這個被董事長馬明哲形象比喻為“中央廚房”的后援服務系統，構思于上個世紀90年代，2002年頂層架構已經基本成型。

平安發展的每一步，都在極為清晰和富有遠見的戰略路徑中進行。

1994年，平安引進了境外戰略投資者，將規范化、國際化的治理理念注入了決策層，內部管理水平逐步提升。從聘請國際會計師事務所和外部精算師出具審計報告和壽險精算報告，到引進并推行國際標準的財務管理、內部監控和會計制度以及先進的風險控制系統，短短幾年間，一個與國際接軌的現代企業制度和公司治理結構已經建成。

2001年12月，中國正式加入了WTO，國際金融集團憑借其強大的實力對國內市場虎視眈眈。中國平安開始思考如何建成多元化的綜合金融集團與外資企業競爭。2002年，匯豐集團（HSBC）認購平安10%的股份，這一樁被稱為史上金額最大的外資引進項目，成為平安發展歷程中的一個重要里程碑。自此，平安董事會從外在結構到內在機制逐漸開始蛻變，其戰略引領和決策作用日益明確。

2003年，平安開始正式建設張江后援中心。站在當下的時點看平安的這一戰略決策，絲毫也不覺得奇怪。目前，信息技術已經滲透到金融業的核心業務，并以令人驚訝的速度推動金融脫媒的進程，而不再僅僅是一種錦上添花的創新手段。平安的“后援集中”思維，超前于這一變革的實際發生，其未雨綢繆的能力，令國內同行也不得不折服。

這是頂層設計的力量。主導這個頂層設計的正是平安董事會。當然，這個董事會還需要有一個具有開拓精神的“靈魂人物”。任何一個成功企業，都有一個這樣的靈魂人物。馬明哲的眼界和胸懷，決定了中國平安董事會的戰略高度和遠見。

有人說，預見信息技術給金融業帶來的變革，需要有非凡的想象力。僅憑企業家個人的想象力可能是危險的，平安擁有的是一個富有想象力的治理團隊，這就保證了決策的前瞻性和科學性。“中央廚房”的構想和實施，印證了這一點。

“中央廚房”：數字時代的遠見

一直以來，馬明哲都將平安后援中心稱之為中國平安集團的“中央廚房”。這是因為，后援中心面對的是平安集團全國4400多個分支機構，為平安產險、壽險、平安銀行、平安投資等不同條線的公司研究各具特色的“招牌菜”。馬明哲曾經這樣解釋后援中心的定位：“好比我們在一個大酒店里，要建一個現代化的廚房和多個漂亮的餐廳，想吃粵菜的人去粵菜餐廳，想吃川菜的人去川菜餐廳，而你在后臺的統一廚房就可以根據不同的需求提供不同的菜式（當然這個廚房擁有不同技藝的專業廚師，更有內部嚴密的分工協作）。這個“中央廚房”就是平安統一的后援中心，。馬明哲把面向不同金融產品的銷售渠道比喻成餐廳，不同的客戶需求可以通過統一的后援中心進行信息處理，進行服務和流程的標準化，最終提高整個集團的規模化、協同化經營能力。

“中央廚房”從構想到實施，經歷了很多個戰略機遇期和選擇期。平安董事會敏感地抓住了企業內部和外部環境釋放出來的創新需求和變革動力。

平安集團首席律師姚軍介紹：“1997年，平安董事會通過決議建立金融綜合經營架構，開始全面的重組改革，范圍涉及產、壽、證、投四大專業公司。改革的主要舉措包括重新進行戰略定位，調整組織架構，優化作業流程和產品結構，加強內控體系，積極拓展行銷渠道多元化和交叉銷售等。2002年，第五屆董事會決議通過了公司的分業經營實施議案，平安于次年獲批成為保險集團股份有限公司。”

隨著集團控股、分業經營法人治理結構的重整到位，如何借助現代科技手段構建集約高效的經營機制、實現戰略協同、支持多產品交叉銷售就成了當務之急。這個問題可以進一步演化為，如何探索一個金融后臺集中運營模式，建立快速可以復制的發展平臺？如何使這一技術及系統平臺符合中國現實要求，持續高效運營？彼時，各分支機構獨立運營自己的后臺，分散作業，顯然已經難以滿足企業發展的需要。正是這種外在競爭環境與內在變革需求，推動了中國平安后援集中的進程。

平安董事會選擇從壽險“開刀”。2000年，平安率先設立壽險全國電話中心，在此基礎上統一了服務和作業標準，之后逐漸集中兩核、財務、文檔錄入等，通過作業標準化控制風險，并提升服務的標準化。這為金融集團的后援進一步集中埋下伏筆。2001年中國平安決定啟動IT系統的改造與更新項目，并在縝密籌備后，于2003年開始正式建設張江后援中心。

平安的后臺集中，在引進國際先進管理技術的基礎上，還進行了大量自主創新，整體水平國際領先。

后援中心為平安在數字時代贏得了先機。平安董事會的這一重大戰略決策，直接促進了平安集團綜合金融模式的進程。

戰略落地：細節決定成敗

“集團控股，分業經營，分業監管，整體上市”，這是馬明哲對平安集團綜合金融模式的高度概括。

這樣的模式下，中國平安集團母公司作為一家純粹型控股公司，不經營任何具體金融業務，僅代表股東管理資產，絕對控股壽險、財險、銀行、證券和信托等專業子公司，投資業務轉移至專門的投資機構，集團總部和專業子公司之間的職能重新劃分和定位。集團總部由上而下加強對子公司的指導，具體包括給予戰略指導、設定關鍵績效評估指標和資源分配等。子公司的部分“權力”也逐步上移，資金上劃、集中投資、人力資源也由集團集中進行戰略管理。各專業子公司相互結合，實現產品的交叉銷售和市場信息分享。此外，稽核、IT等部分職能實施共享，以創造規模經濟。

作為公司治理的核心，平安集團董事會在戰略決策制定和指導實施上，特別注重抓住兩點。一是開放的董事會文化以及各司其職、積極良性的互動，使得公司決策授權體系得到進一步健全，日常管理更加規范高效。在戰略決策過程中，身居各地的董事們利用信息靈、網絡廣的優勢，積極為公司發展獻計獻策，支持經營班子的工作。對于經營班子提出的合理議案，董事會給予了肯定支持的態度。同時，公司董事會每半年會就公司治理情況進行定期檢視并形成報告；主要由獨立董事和外部監事組成的董監事聯合考察組每年深入基層調研考察，確保公司的各項政策在全集團得到準確貫徹。

二是充分的執行力，這主要體現在平安的各項制度上。一方面，公司積極引進“外腦”，從經營層開始改革。另一方面，公司通過改進考核方法，注重績效、素質和能力的綜合評估；加大稽核力度，著手打造健全的內控制度；廣泛開展國際合作，加快經營管理國際化進程；同時通過搭建具有平安特色的先進培訓體系，為公司輸送大量人才。

得益于公司治理的科學、前瞻，平安后援中心項目通過了董事會對其所帶來的投資管理有效性和風險控制獨立性的評估，從而確保了戰略實施的可能性。這一旨在打通傳統意義上涇渭分明的保險、銀行、證券、信托、資產管理、企業年金等多元業務構架的張江后援中心，用統一的大后臺為前線提供全面的金融產品、全方位的支持和方便的服務，從而實現中國平安的綜合金融集團的戰略目標。

插上了數字翅膀的平安，組織結構趨于扁平化，董事會運作也顯現出新的變化。一方面，為確保中國平安各控股子公司獨立規范的運作，切實貫徹落實集團董事會的各項戰略決策，在董事會的指導下，集團董事會辦公室負責控股子公司的公司治理對口指導，保障了旗下控股子公司治理規范運作，同時也實現了集團整體上對信息披露、關聯交易等方面的風險管控。另一方面，平安董事會在進行紙質文件規范歸檔保存的同時，還建立了系統規范的電子數據庫共享平臺，其內容涵蓋公司基本信息、董事會工作、監事會工作、股東大會工作、“董監高”服務、常用法律法規、信息披露、股權管理等多個模塊，每個模塊均保存了該項工作的電子信息資料。通過這個數據庫平臺，公司能夠及時進行董事會相關信息查詢，在提高工作效率的同時，也為董事決策提供了扎實準確的基礎依據。

盡管后援集中戰略成效顯著，但顯然還遠未達到平安董事會戰略藍圖勾畫的全部。例如，平安希望現有的數十萬保險銷售轉型更全能的財富管理經理，提供更全面、多樣、個性化的精確服務，而強大的后援中心將是堅強的后盾。

經過近二十年的卓絕探索，平安以引進境外戰略投資者完善公司治理結構為契機，融合自身實踐和創新，不斷變革進取，完善企業體制整合內部機制，持續提升管治能力，最終打造出融合國際先進經驗和中國實踐探索的平安式治理范式。而透過后援中心這一戰略的前瞻正確決策和成功施行，透過中國平安董事會從戰略構想到戰略實施的整個過程，人們更看清了企業架構“頂層設計”的重要性。