開放平臺的電商考驗

徐滬初

美國博斯公司全球合伙人，常駐上海。畢業于上海復旦大學新聞學院，并持有英國曼徹斯特大學商學院MBA證書。

擁有超過10年管理咨詢經驗，在城市、區域總體規劃和專項規劃、品牌營銷、服務外包、國企改革、媒體戰略等方面形成了系統的方法論和獨到的見解

京東商城、亞馬遜、當當網、蘇寧易購、騰訊電商……電子商務行業的大佬們似乎都在緊鑼密鼓地做一件事情：開放平臺。平臺戰略作為一種新的業務模式，它的出現在某種程度上對電子商務行業來說是一場革命，其中涉及了很多合作模式和價值創造的改變。有些電子商務網站在開放平臺之前已經風生水起，業務也在不斷膨脹，但開放平臺的模式從某種程度上來說比單打獨斗更具潛力。

電子商務網站開放平臺的需求其實一直都存在，核心有兩個方面。第一，近年來，不管是網絡滲透率還是網購的比例和總量，一直都在以非常迅猛的速度發展。不管是垂直網站，還是平臺整合商，龐大的需求實際上就等同一個巨大的市場機會。從用戶的角度出發，任何情況下用戶都是上帝，那些活躍的、穩定的用戶自然成為電商們爭搶的對象，成為電商在做任何決定之時必須考慮的主要因素。第二，不管是平臺整合商還是垂直電商，或者是其他一些商家的網站，從成本和投入的角度考慮，它們在這個共享平臺上看到了共同的利益，平臺整合商可以在很大程度上利用閑置的物流及倉儲資源，而垂直電商可以減低成本實現規模擴張，所以它們之間一拍即合。

雖然看上去這是一個雙方都得利的完美模式，但如果只是把垂直網站進行簡單的疊加來進行平臺整合的話，后果可能會非常嚴重。麥考林CEO顧備春曾坦言，公司在兩年前進行的開放平臺嘗試并不成功，開放平臺在前期的推廣成本較高。大家都爭做第一，而行業中已經存在像天貓和京東商城這樣已成規模的企業。所以在整合開放平臺的時候必須要達到一個規模效益點，在未達到這個點之前，收益和成本相比都會是負值；只有在越過這個點之后，每一分錢的投入才能產生出更多的收益，這是很關鍵的。今年7月麥考林宣布再次進行開放平臺的嘗試，雖然麥考林的用戶資源加上成熟的市場需求可謂天時地利人和，但現在還不能下定論，值得持續關注。

之所以還不能下定論，是因為目前平臺商與垂直電商的合作模式各式各樣，市場復雜度也比以往有所提升，這就給平臺商的管理帶來了挑戰。

電商開放平臺有三大核心：框架搭建是基礎，技術支持是手段，有效管理是關鍵。首先，頂層架構的設計是非常重要的，這直接影響著未來平臺業務所能涵蓋的范圍有多廣，延展性有多強。其次，開放平臺涉及很多技術手段的實現和整合，例如IT系統、數據庫系統、物流系統、安全系統等，這其中可能需要平臺商進行大量的投入。是自己做還是引入第三方系統？如果引入第三方系統，如何對管理進行整合？所以說，平臺商的投入多少在很大程度上取決于與垂直電商的合作模式。最后，電商開放平臺其實是一種業務模式，對業務模式本身來說它不應該有邊界，但這種業務模式發展的背后，會有包括管理能力、投資能力等能力的制約，涉及有沒有足夠的資金投入，以及管理能力是否能滿足快速擴張的需要。

業務的發展和基礎框架的設計以及整體的管理能力是密切相關的，如果只是追求數量上的規模，會立刻帶來很多現實的問題，也很難形成差異化競爭。在引進垂直電商時，平臺商要考慮自己的平臺發展戰略，是走專業化路線還是多元化發展？多元化是有限多元還是無限多元？戰略制定對核心能力的建設會起到指導作用，有什么樣的戰略就需要有什么樣的核心能力進行匹配，這時物流系統、IT系統、數據庫系統等都要和戰略發展進行緊密匹配。沒有戰略規劃的疊加很難形成差異化，也就很難在激烈的競爭中取勝了。

此外，平臺商引入第三方垂直電商的服務和產品之后，由于合作模式各異，任何來自垂直電商的負面信息都將對平臺商產生不良的影響。對于負面影響，可以通過三個途徑進行把控：從準入角度控制，制定相應的準入標準，從源頭進行監督；通過獎懲的方法在一定程度上能起到管理的作用；強有力的后臺處理能力、售后服務能力，這直接影響到用戶對平臺商的滿意度。