領(lǐng)跑智慧金融

2008年5月12日，汶川地震發(fā)生10分鐘后，中國平安的綜合金融后臺20分鐘內(nèi)啟動應(yīng)急預(yù)案，將位于成都電話中心的95512客服熱線轉(zhuǎn)移至上海。在上海與成都失去聯(lián)系、報(bào)案量激增20%的情況下，95512電話接通率達(dá)90%以上。別小看了這個熱線接通率，它的背后是金融企業(yè)科技實(shí)力的綜合顯現(xiàn)。換句話說，如果沒有集中后援平臺，這些都很難實(shí)現(xiàn)。

這只是領(lǐng)先金融業(yè)同行諸多案例中的一個。在國內(nèi)金融業(yè)開始意識到數(shù)字化時代的運(yùn)營挑戰(zhàn)和巨大需求，發(fā)力創(chuàng)新時，平安早已跑到了前頭，整體達(dá)到國際一流水平。不過，這顯然不是平安的終極目標(biāo)，超前理解市場，超前謀劃行動，在智慧金融的征途上，平安的真正對手是自己。

未來的競爭是科技競爭

近年來，智能手機(jī)與平板電腦以及相關(guān)電子產(chǎn)品的普及，帶動不少新應(yīng)用科技的興起，人們的生活模式產(chǎn)生明顯的變化，也改變了對金融服務(wù)的需求，例如期望更高的互動性和實(shí)時性。據(jù)悉，像匯豐、恒生銀行等，目前已有約70%個人銀行交易是透過網(wǎng)銀及自助平臺辦理的，兩家銀行在香港的分行數(shù)量亦分別只有約110家，僅略多于中銀香港分行數(shù)量的一半，可見這些平臺對銀行業(yè)的影響巨大。這也意味著，未來的金融業(yè)競爭焦點(diǎn)將是科技。

“香港的恒生銀行，是香港中小銀行中最賺錢的，為什么？匯豐收購它后，拆了它的后臺運(yùn)營管理中心，將它的后援服務(wù)工作集中到巴西。恒生的經(jīng)營成本變成當(dāng)?shù)厮兄行°y行里最低的。你想得到嗎？”中國平安副董事長孫建一曾如此感慨。

確實(shí)，國際上多數(shù)大型金融企業(yè)都在世界各地?fù)碛袕?qiáng)大的后援服務(wù)系統(tǒng)，后者將前臺業(yè)務(wù)和后臺操作徹底隔離，由此產(chǎn)生的直接結(jié)果就是服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、成本的降低及風(fēng)險(xiǎn)控制的加強(qiáng)。例如，匯豐銀行在全球有11個后援基地，其中一個后援基地位于巴西一個人口僅數(shù)十萬的不知名小鎮(zhèn)上，牌子都沒有掛，但是它集中了匯豐在美洲的所有后臺業(yè)務(wù)。這些集中的后援中心不僅大幅精簡了分支機(jī)構(gòu)人員，而且效率更高，流程更緊湊，客戶資源也可以得到充分整合與利用。

進(jìn)而，不少全球金融機(jī)構(gòu)以此為基礎(chǔ)，紛紛構(gòu)建智能化服務(wù)模式，希冀迎合科技的發(fā)展和客戶生活方式的轉(zhuǎn)變。而2012年中國銀行業(yè)協(xié)會的《中國銀行業(yè)發(fā)展報(bào)告（2011-2012）》指出，內(nèi)地的銀行業(yè)正朝著三大主流方向發(fā)展：銀行業(yè)正在謀求向“信息化銀行”轉(zhuǎn)變；電子銀行業(yè)務(wù)已進(jìn)入爆發(fā)增長階段；銀行業(yè)務(wù)服務(wù)理念正由“服務(wù)為王”向“體驗(yàn)為王”轉(zhuǎn)變，銀行網(wǎng)點(diǎn)更日趨智慧化。

思維變革

在中國平安建設(shè)后援中心之前，國內(nèi)多數(shù)金融企業(yè)采取分散的運(yùn)營作業(yè)模式——分支機(jī)構(gòu)各自建有獨(dú)立運(yùn)營的后臺，中國平安并不例外。

當(dāng)時，中國平安在全國各地300多個城市均建有后臺運(yùn)營。這些后臺運(yùn)營 “麻雀雖小，五臟俱全”，且由于所有后臺操作沒有實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)務(wù)流程難以做到流水線作業(yè)，對人員的素質(zhì)要求就更高，無形中也推高了人力成本。而核心的不足是，由于分散在各地的客戶數(shù)據(jù)缺乏分類、挖掘和整合，集團(tuán)層面難于發(fā)現(xiàn)最有價(jià)值的客戶、綜合評估客戶的全部風(fēng)險(xiǎn)，并為其提供全面的金融解決方案，這些都不利于實(shí)行精細(xì)化管理，不利于向“客戶資產(chǎn)管理”的現(xiàn)代金融企業(yè)方向轉(zhuǎn)型。

不僅如此，當(dāng)時流程上的漏洞也不少。中國平安副董事長孫建一曾明確指出，“比如，我在保險(xiǎn)公司，跟你很熟，你的車或者企業(yè)本來沒有上保險(xiǎn)，出事了來跟我商量，我偷偷給你補(bǔ)一個保單再給你賠付，這種事情在基層機(jī)構(gòu)時有發(fā)生”。

而后援中心的建立，為中國平安金融控股平臺提供支撐：一來產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，控制整體人員規(guī)模，提升運(yùn)營效率；二來人員術(shù)業(yè)有專攻，提高專業(yè)化服務(wù)水平；三則流程標(biāo)準(zhǔn)化，風(fēng)險(xiǎn)控制得到加強(qiáng)；此外，前臺、后臺職能界定清晰，前臺可專注于市場變化，提高反應(yīng)速度和靈活度。

被喻為“金融后臺工廠化”的集中后臺通過集中整合作業(yè)形成規(guī)模效應(yīng)，超精細(xì)專業(yè)分工提升操作人員的技能與效率，高度自動化及標(biāo)準(zhǔn)化的流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪\(yùn)營管理制度體系以及清晰、透明的財(cái)務(wù)管理流程改造，推動中國平安競爭力日益增強(qiáng)。平安產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)收入自2008年以來持續(xù)迅猛增長，2009年超越競爭對手成為第二大產(chǎn)險(xiǎn)公司。2009年平安車險(xiǎn)推出“萬元以下，資料齊全，三天賠付”的承諾服務(wù)，之后每年進(jìn)行一次承諾升級。數(shù)據(jù)顯示，2009年，平安車險(xiǎn)“萬元以下，資料齊全，三天賠付”承諾達(dá)成率99.84%；2010年，“萬元以下，資料齊全，一天賠付”承諾達(dá)成率99.86%；2011年，“承諾不變，服務(wù)升級”，一天賠付承諾達(dá)成率99.94%。中國平安后援中心車險(xiǎn)方面的一位經(jīng)理甚至透露，2012年最快的一次完整車險(xiǎn)賠付記錄是17分鐘。此前有業(yè)內(nèi)專家表示，財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)理賠一直是業(yè)內(nèi)難點(diǎn)、煩點(diǎn)，險(xiǎn)種多、定損難、專業(yè)性要求高，通常索賠平均時效接近40天。自2012年6月1日平安在全國范圍內(nèi)正式推出財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)“一證快賠”服務(wù)以來，6-9月共結(jié)案快賠案件73880筆；萬元以下案件平均結(jié)案時長從11年的35.69天下降至20.46天，改善幅度達(dá)到42.7%；“一天賠付”的承諾達(dá)成率高達(dá)97.37%，4-9月快賠案件服務(wù)滿意度高達(dá)95.42%。在得到廣大客戶高度認(rèn)可的同時，“一證快賠”也成為平安產(chǎn)險(xiǎn)“快易免”服務(wù)的新名片。

而在平安引以為傲的交叉銷售方面，后臺系統(tǒng)也能提供兩種特殊支持：其一，利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，可以分析何種類型的客戶更容易購買何種類型的產(chǎn)品，進(jìn)而就特定客戶進(jìn)行針對性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和策略營銷；其二，能夠推測某一位客戶具體需要何種類別的產(chǎn)品，直接通過短信、郵件等形式向客戶做推送，當(dāng)然客戶本身的資產(chǎn)信息是保密的。

2012年上半年，中國平安產(chǎn)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入487.5億元，同比增19.7%，當(dāng)中來自交叉銷售及電話銷售的保費(fèi)增長31.7%，渠道占比提高至41.9%。后援中心的功勞無法忽視。

至于風(fēng)險(xiǎn)管理方面，一個小例子足以說明問題。例如，珠海分公司的經(jīng)理如果花了3000元請客吃飯，以前是給當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)直接就報(bào)銷；現(xiàn)在，得掃描發(fā)票直接發(fā)到上海，后者審核發(fā)票看對不對，同時檢查分公司賬戶有沒有錢。收支兩條線下，只有審核通過才可以報(bào)銷，這規(guī)避了“權(quán)力”、“人情”等風(fēng)險(xiǎn)。

“后援集中一個很大的價(jià)值，在于潛移默化地改變平安人的思維習(xí)慣。”中國平安董事兼常務(wù)副總經(jīng)理顧敏指出。

“圈地”僅是第一步

中國平安的“領(lǐng)跑”不僅改變了自己的思維習(xí)慣，也引發(fā)國內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)建設(shè)后援中心的一輪熱潮。

太平洋保險(xiǎn)集團(tuán)2007年4月建立了會計(jì)核算中心和IT運(yùn)營中心，2008年3月斥資10億元在成都建設(shè)IT數(shù)據(jù)、研發(fā)、保險(xiǎn)后援增值服務(wù)及相關(guān)配套設(shè)施。太平洋保險(xiǎn)張江災(zāi)備數(shù)據(jù)中心位于中國平安后援中心南邊數(shù)百米處。

2007年7月，中國人壽宣布在北京建立研發(fā)中心，在上海建立數(shù)據(jù)中心。公司于2011年完成全國數(shù)據(jù)大集中。

泰康人壽成立了運(yùn)營中心，擔(dān)負(fù)公司管控業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化流程、服務(wù)客戶和一線的職責(zé)，2008年2月，泰康宣布在北京昌平建設(shè)大后援中心，包括運(yùn)營中心、電話中心、IT數(shù)據(jù)中心、研發(fā)中心、全國培訓(xùn)中心以及部分業(yè)務(wù)辦公部門等，項(xiàng)目總建設(shè)用地面積約253畝，投資10多億元。

中國人保則豪擲18億元，在佛山市建設(shè)了占地8.28萬平方米的南方信息中心，集數(shù)據(jù)中心、災(zāi)備中心、培訓(xùn)中心、電子商務(wù)營銷中心、研發(fā)中心、呼叫中心等功能于一體。之所以稱之為“信息中心”，中國人保董事長吳焰的解釋是，“這不只是一個簡單的稱呼問題，我對南方信息中心定位的理解可能跟旁人有所不同。因?yàn)檫@不是一個單一的后援支持系統(tǒng)，而是一個基于風(fēng)險(xiǎn)防范、資源效率配置提高的整體管控和保障系統(tǒng)。它對于中國人保的經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)型有著十分重要的意義，所以不能把它簡單定位于后援中心或者別的。”

中小型保險(xiǎn)公司也開始追趕。2009年，中德安聯(lián)人壽保險(xiǎn)公司宣布在無錫市建立全國集中運(yùn)營中心，首期投資超5000萬元。2010年，安邦財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司總投資30億元的后援中心項(xiàng)目落戶河北燕郊開發(fā)區(qū)。2010年2月，合眾人壽全國后援中心項(xiàng)目落戶武漢，預(yù)計(jì)總投資10億元。2010年12月，生命人壽保險(xiǎn)股份有限公司后援中心啟用，后援中心建筑面積2.8萬多平方米，可同時容納1500人辦公。2011年8月，華泰保險(xiǎn)全國發(fā)展后援中心開工，位于上海浦東，總建筑面積62870平米。2012年，新華保險(xiǎn)西安后援中心落戶西安金融商務(wù)區(qū)，這也是新華保險(xiǎn)在全國布局建設(shè)的首個運(yùn)營服務(wù)中心，建成后將具備數(shù)據(jù)存儲、客服呼叫等完備的后臺保障功能。

搶食后援中心，背后的原因或許正如時任大地保險(xiǎn)總經(jīng)理、現(xiàn)任永安保險(xiǎn)總裁蔣明所言：“國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)告訴我們，面對未來保險(xiǎn)市場的激烈競爭，后援中心將成為保險(xiǎn)企業(yè)的核心競爭力。建設(shè)集中管理的運(yùn)營中心，能夠使業(yè)務(wù)的前臺和后臺得到徹底隔離，由此產(chǎn)生的直接效益就是成本的降低、服務(wù)的劃一及風(fēng)險(xiǎn)的控制。”

然而，圈地僅僅是第一步。一位業(yè)內(nèi)人士指出，不少金融機(jī)構(gòu)如今在智慧金融領(lǐng)域已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)挠布度耄绾斡行д蠘I(yè)務(wù)流程，如何滿足監(jiān)管的要求、提升客戶體驗(yàn)、優(yōu)化服務(wù)質(zhì)素以及效率，這些仍然對它們構(gòu)成了重大挑戰(zhàn)。并且，新的信息技術(shù)如何支持管理層，提升其業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理的決策能力，也是不容忽視的問題。

“隨著中國金融保險(xiǎn)市場從規(guī)模競爭轉(zhuǎn)向服務(wù)和品牌的競爭，后臺系統(tǒng)對于綜合金融的支持，遠(yuǎn)不止是目前的分析與預(yù)測的功能。”顧敏表示，中國平安希望能將數(shù)十萬的保險(xiǎn)銷售員轉(zhuǎn)化為客戶經(jīng)理，可供出售的產(chǎn)品涵蓋壽險(xiǎn)、產(chǎn)險(xiǎn)、基金、信托計(jì)劃等，到那時，強(qiáng)大的后臺系統(tǒng)將能大大擴(kuò)展該群體的服務(wù)能力。“我們還能做得更好，我們的對手是自己。”