走出去，競合全球價值鏈

2008年以后，在世界各國的并購與重組舞臺上，越來越多出現(xiàn)中國企業(yè)的身影。這是一個逆勢增長的趨勢。商務部統(tǒng)計資料顯示，2011年中國對外直接投資流量和存量分別居全球第6位和第13位，與2002年相比名次分別提高了20位和12位。2012年上半年，非金融類對外直接投資同比大幅增長48.2%，截至6月底，累計對外直接投資已達3575億美元。

這些光鮮的數(shù)字背后，中國企業(yè)的對外投資成敗幾何？那些“看上去很美”的外國品牌和資產(chǎn)是否都變成了燙手的山芋？為什么國外媒體對中國企業(yè)的到來大多數(shù)都充滿敵意？在進行大規(guī)模的投資之前，政府和企業(yè)到底有沒有一套完備的“作戰(zhàn)方案”，做到知己知彼、未雨綢繆？在陷阱重重、風云變幻的國際市場上，這些問題沒有簡單的答案。

建構全球價值鏈思維

在形形色色的海外投資潮中，中國企業(yè)的“出海”目的主要有三種：資源、技術和市場。但在這個逐漸“變平”的世界中，中國企業(yè)還需要增加一個目的：全球生產(chǎn)組織和資源配置。一個日益明顯的趨勢是，全球化的推進產(chǎn)生了新型國際分工，即以特定產(chǎn)品（或服務）的價值增值鏈為紐帶，由不同國家的企業(yè)共同參與，在不同生產(chǎn)（經(jīng)營）環(huán)節(jié)上形成了垂直專業(yè)化分工。在這種新型國際分工下，現(xiàn)實中幾乎所有重要產(chǎn)品都已迅速演變成“萬國”產(chǎn)品，同時幾乎所有的企業(yè)也都自覺不自覺地嵌入到全球價值鏈中，成為其某一個節(jié)點或是跨越某幾個節(jié)點。未來企業(yè)間的競爭，實際上是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，更準確地說，是控制和治理全球產(chǎn)業(yè)鏈，獲取價值增值能力的競爭。

以全球價值鏈的思維來思考海外投資和并購，是中國企業(yè)成長為跨國公司的第一步。

當年TCL集團并購法國彩電巨頭湯姆遜，TCL通訊控股收購阿爾卡特手機業(yè)務，這兩起在外界看來并不成功的收購案例，最終變成了TCL鳳凰涅槃的機會，其中最重要的原因就是董事長李東生看到了這兩家跨國企業(yè)的全球生產(chǎn)組織能力。雖然技術和市場這兩個目的后來被證明大打折扣，TCL為此付出了沉重的代價，但這兩次并購為TCL在全球優(yōu)化資源配置提供了跳板。一個成熟、高效的全球生產(chǎn)網(wǎng)絡，成為TCL后來重新尋找發(fā)展方向、完成技術轉型和效率提升的重要支撐。

近年來隨著國內(nèi)競爭的加劇，工程機械企業(yè)的利潤迅速攤薄，不得不從產(chǎn)業(yè)鏈的上下兩端謀求突破，進行供應鏈、技術和市場的升級再造，中國工程機械行業(yè)海外并購潮背后的戰(zhàn)略意圖已非常明顯。

和在國內(nèi)已形成完整產(chǎn)業(yè)鏈條的大型企業(yè)不同，中小企業(yè)通常處在產(chǎn)業(yè)鏈的低端，沒有足夠的資金和技術來完成轉型升級，走出去可能要先借助產(chǎn)業(yè)集群轉移的“抱團”模式，以避免“單兵作戰(zhàn)”的種種困境。隨著國內(nèi)勞動力成本上漲、環(huán)境壓力加大以及資源變得昂貴，把這種產(chǎn)業(yè)集群轉移到更有比較優(yōu)勢的國家或地區(qū)，是全球化生產(chǎn)組織的另一種表現(xiàn)形式。

協(xié)同競合打造競爭力

全球價值鏈分析視角下，企業(yè)的獲利不僅取決于自身的實力，即所處的價值鏈環(huán)節(jié)，還取決于所處的價值鏈中企業(yè)間的合作關系強度，即價值鏈的治理格局。在新型國際分工下，發(fā)展中國家的對外直接投資，無論是新建投資還是并購投資，可以借鑒發(fā)達國家的對外投資經(jīng)驗，遵循全球價值鏈下的產(chǎn)業(yè)組織和企業(yè)競爭規(guī)律，圍繞“環(huán)節(jié)”、“鏈條”和“企業(yè)集群”三個層次，而對外投資企業(yè)需要展開合作競爭。

對于資源獲取型和市場開拓型的新建投資，無論是單一企業(yè)還是多企業(yè)集群式的對外投資，無論是要嵌入到既有全球價值鏈的“環(huán)節(jié)”上，還是要重新組織全球價值鏈，都需要開展新的協(xié)同合作。特別是對重新組織“鏈條”的對外投資而言，以“企業(yè)集群”的方式，通過培育投資國本土的產(chǎn)業(yè)基礎和人才基礎，培育完整價值鏈，并通過提升“企業(yè)集群”的協(xié)同合作能力，來實現(xiàn)全球價值鏈的競爭力。缺乏本土化產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求和市場需求，缺乏共同利益目標下的價值鏈協(xié)同合作的對外投資，都無法產(chǎn)生根植性，都將是不可持續(xù)的。

TCL董事長李東生在談及跨國并購的艱難歷程時，特別強調(diào)“不要放棄國內(nèi)市場”；中聯(lián)重科董事長、首席執(zhí)行官詹純新也提到了國內(nèi)市場在對外投資中的重要性。事實上，國內(nèi)巨大的市場是國際企業(yè)與中國企業(yè)合作的基礎。

對于技術獲取型和品牌、渠道獲取型的并購投資，不僅要在全球價值鏈的高端“環(huán)節(jié)”上攀升以形成市場勢力，而且要借助“鏈條”上不同環(huán)節(jié)企業(yè)間的協(xié)同與合作，充分發(fā)揮參與各方的比較優(yōu)勢，最終形成“鏈條”的競爭優(yōu)勢和企業(yè)間的持久雙贏格局。如果對外投資的企業(yè)只是單純地進行股權控制或實施相應資源的“拿來主義”，往往就會割裂這種已在原有價值鏈體系中構建起來的穩(wěn)固的協(xié)同競合關系，不僅將導致對外投資企業(yè)無法在并購后確立起在全球價值鏈中的地位，而且還會危及整個全球價值鏈的競爭力，最終將導致對外投資的長期目標無法實現(xiàn)。

吉利收購沃爾沃這一“蛇吞象”的不對稱并購，盡管后并購時代的整合效果還有待時間來檢驗，但這起并購使兩個企業(yè)形成了一種建立在全球價值鏈上的協(xié)同競合關系，奠定了雙方可持續(xù)發(fā)展的基礎。

樹立合作博弈價值理念

國際投資經(jīng)驗表明，要保持企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，重要的不是企業(yè)在哪里干，不是尋找價值鏈本身，而是企業(yè)要怎么干，怎么樹立起價值理念。

我國的優(yōu)勢型大企業(yè)，目前更多采用更有效率的并購方式對外投資，其間對于雙贏格局的期望很高，但對實現(xiàn)“雙贏”的結構往往注意不夠。對外投資企業(yè)，不能簡單地把并購看成是一種“征服”，而應該在并購投資中十分注重這種凝結在人力資本和相應管理文化中的價值，借此維護與原有價值鏈中的企業(yè)的合作關系，以實現(xiàn)合作博弈下的協(xié)同效應。

無獨有偶。近年來，一些企業(yè)探索在國外建立境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)，根本目的是將我國較成熟的產(chǎn)業(yè)集群式轉移出去，充分利用當?shù)氐膬?yōu)勢資源，在境外重構一條產(chǎn)業(yè)鏈，鞏固我國企業(yè)在待定的國際市場上的競爭力。經(jīng)過幾年的努力，九個境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)已取得初步成效，通過了商務部的考核確認。但境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)未來的長遠發(fā)展，必須從合作博弈的理念出發(fā)，通過上下游企業(yè)的協(xié)同配合，培育特定產(chǎn)業(yè)集群的競爭優(yōu)勢。首先，境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)的建設應突出產(chǎn)業(yè)特色，或許不能構成一條完整的價值鏈，但一定是全球價值鏈的一段，其長短決定了這個區(qū)域產(chǎn)業(yè)競爭力的強弱。因此，境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)在最初的招商過程中，必須明確核心產(chǎn)業(yè)，不能成為互不關聯(lián)的企業(yè)的集中地，而應成為以價值鏈為紐帶的企業(yè)的集聚區(qū)。其次，加強對當?shù)仄髽I(yè)的支持和培育。在境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)建設中，一方面要積極支持和鼓勵我國具有相對優(yōu)勢的企業(yè)轉移到境外，同時要通過技術外溢、人員培訓等方式，支持和培育當?shù)仄髽I(yè)的成長，充分體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整合者的作用，通過與當?shù)氐钠髽I(yè)合作，使得價值鏈趨于完整，實現(xiàn)更大的價值。

（作者供職于東南大學經(jīng)濟管理學院）