中小銀行治理風險潛藏

近年來，中小銀行以其特有的生機與活力，活躍于經(jīng)濟領域，總體上保持快速發(fā)展趨勢。不過，從去年初轟動全國的齊魯銀行票據(jù)大案到不久前的渤海銀行南京分行巨款案，中小銀行的治理能力也經(jīng)受著市場質(zhì)疑。

經(jīng)過多年的金融體制改革，目前國內(nèi)銀行在治理結構、經(jīng)營理念、企業(yè)文化、產(chǎn)品優(yōu)化、盈利能力等方面都取得了長足的發(fā)展。但是，必須承認中國金融業(yè)的商業(yè)化改革還遠沒有到位。尤其是我們的改革和變化，更多地表現(xiàn)在那些摸得著、看得見的“硬環(huán)境”上，而諸如理念、策略、品牌、機制等決定競爭力的“軟環(huán)境”尚待突破。中小銀行的發(fā)展進程無疑更凸顯上述短板。

由于歷史原因以及加強對地方金融機構控制的需要，中小商業(yè)銀行股權主要集中在地方政府手中。雖然一些中小銀行引進了國際資本，但是總體而言，目前銀行業(yè)的開放程度尚未形成對商業(yè)銀行治理結構改善的足夠壓力。且外資股東大多深陷金融危機，自身難保，對中小銀行投資更多側重財務盈利要求，改善治理結構的效果有限。

在這種股權結構下，地方政府作為中小銀行的出資人缺乏優(yōu)化銀行治理結構的動力與壓力。地方政府難免會以推動地方經(jīng)濟發(fā)展為出發(fā)點，扭曲商業(yè)銀行經(jīng)營行為。同時，地方政府作為實際控制人，他們派出高級管理人員對銀行進行管理，這就使得管理層事實上擁有銀行的剩余控制權，形成內(nèi)部人控制的治理結構。雖然商業(yè)銀行也會按照現(xiàn)代企業(yè)制度的基本模式組建董事會，但往往難以充分發(fā)揮銀行權力主體和經(jīng)營決策主體的作用，淪為銀行的“橡皮圖章”。

商業(yè)銀行治理結構的完善是微觀經(jīng)濟主體的自覺行為，但易受到金融整體生態(tài)的影響和制約。在2008年以來天量信貸的宏觀背景下，導致商業(yè)銀行將經(jīng)營重點放在業(yè)務規(guī)模的擴張而不是治理結構的完善上。各家銀行業(yè)務模式趨同，主體業(yè)務集中在存貸市場，大部分利潤來自于存貸差，目標客戶普遍集中于大型國有企業(yè)、行業(yè)龍頭、上市公司等。治理結構優(yōu)化對提升金融機構市場競爭力的作用并不明顯。中小金融機構本在競爭中就處于劣勢，治理結構的改善更容易被遺忘。

資產(chǎn)跟隨大躍進的后果就是治理結構錯配，風險隱患叢生。在經(jīng)濟上行期，治理缺陷尚可以由業(yè)績規(guī)模粉飾，然而，在經(jīng)濟下行期，若再對公司治理置之不理，抵御風險的關鍵環(huán)節(jié)也將隨之喪失。

如何持續(xù)改善公司治理結構，認清自身存在的問題，進而作出正確的市場定位，抓住機遇迎接挑戰(zhàn)，中小銀行迫切需要深入探索和實踐。

優(yōu)化股東結構，夯實治理基礎。全面否定地方政府對于中小銀行的控股地位缺乏充分依據(jù)，同時也不具備普遍操作性。現(xiàn)實的選擇是以“增量改革”的方式改進股權結構，具體是通過引進特定戰(zhàn)略投資者繼而通過上市的方式來優(yōu)化股東結構。新引進的戰(zhàn)略投資者應能為股份制銀行在風險管理、IT技術、業(yè)務拓展與創(chuàng)新等方面提供切實幫助的金融同業(yè)或是在業(yè)務上能帶來互補次效應的大中型企業(yè)。

進一步明細“三會一層” 職責權限邊界，使董事會更加關注風險管理并承擔最終責任。董事會應基于業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略確定風險管理總目標，確定并有效傳達風險偏好和風險容忍度以及各類風險的風險限額。同時，應進一步完善風險管理報告機制，確保董事會全面掌握銀行整體及各類風險狀況，及時識別、計量、檢測和控制各類風險。

完善溝通協(xié)調(diào)機制，實現(xiàn)管理信息在內(nèi)部的有效溝通。暢通、有效的協(xié)調(diào)溝通機制是董事會和高級管理層全面掌握發(fā)展輪廓的重要保證。

完善組織制度體系，科學合理地成立專業(yè)委員會。中小銀行應根據(jù)自身組織特點及經(jīng)營管理現(xiàn)狀來成立專業(yè)委員會，專業(yè)委員會的設立通常基于以下依據(jù)：提高決策效率；彌補組織部門中職能的缺失；提高跨部門協(xié)作的有效性；強調(diào)組織中某項職能的重要性，例如風險管理職能。