易軍 管控到位須先服務(wù)到位

“要想管控到位，首先要服務(wù)到位，要讓所屬公司真正得到總部的支持和幫助。”中國(guó)建筑股份有限公司董事長(zhǎng)易軍面對(duì)《董事會(huì)》的采訪，有感而發(fā)。作為一家營(yíng)收近5000億元的巨型央企，中國(guó)建筑近年來面臨著提升集團(tuán)管控水平的挑戰(zhàn)。2011年，公司開始主動(dòng)謀求變革，創(chuàng)新管控模式，已初顯成效。

總部是“方向盤、加油站和紅綠燈”

《董事會(huì)》：中國(guó)建筑在管控模式創(chuàng)新中，將集團(tuán)定位戰(zhàn)略管控型總部，這出于怎樣的考慮？

易軍：作為一家上市不久的公眾公司，從傳統(tǒng)企業(yè)制度向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型是個(gè)必經(jīng)的過程，我們確實(shí)面臨著提升集團(tuán)管控水平的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。公司的管控模式有多種，選擇哪種管控模式更符合公司現(xiàn)在的實(shí)際情況，同時(shí)又能滿足公司未來發(fā)展的需要，是一項(xiàng)全局性和戰(zhàn)略性工作。而且，管控模式的變更，也意味著接下來會(huì)有一系列的組織架構(gòu)和核心業(yè)務(wù)流程再造，這也是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程。因此，管控模式選擇應(yīng)在先，其他變革在其后。

由于管控模式選擇事關(guān)重大，我們引進(jìn)外腦，內(nèi)外研討，逐漸達(dá)成共識(shí)。我們認(rèn)為一個(gè)卓越的公司，必須要有明確的戰(zhàn)略，更重要的是要始終處于戰(zhàn)略引領(lǐng)狀態(tài)。也就是說，公司的運(yùn)行必須朝著確定的方向，沿著約定的路徑前行。公司規(guī)模很小的時(shí)候，可以打一槍、換一個(gè)地方，可以隨時(shí)調(diào)整方向，轉(zhuǎn)換路徑。但對(duì)中國(guó)建筑這樣規(guī)模的公司而言，我們既不能因?yàn)檫^去的成功而無視環(huán)境的變化，固守已有的方式方法；也不能隨意調(diào)整方向，輕易改變戰(zhàn)略。為此，公司必須戰(zhàn)略清晰，且始終受戰(zhàn)略引領(lǐng)、管控前行。公司總部定位于戰(zhàn)略管控模式，也正是基于這一思想。

要真正做到戰(zhàn)略管控，提升總部的綜合服務(wù)能力就顯得尤為重要。總部既要為各業(yè)務(wù)部門和二級(jí)集團(tuán)提供高效的服務(wù)，還要把監(jiān)督和管控職能體現(xiàn)在服務(wù)中，如此才能提高戰(zhàn)略的執(zhí)行力，真正做到戰(zhàn)略管控。為此，我們把總部的職能定位為“引領(lǐng)、服務(wù)、監(jiān)管”。

《董事會(huì)》：中國(guó)建筑的目標(biāo)是建設(shè)成最具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的建筑地產(chǎn)集團(tuán)，2015年前跨入世界500強(qiáng)前百?gòu)?qiáng)，跨入全球建筑地產(chǎn)集團(tuán)前三強(qiáng)，圍繞這一目標(biāo)，公司總部如何具體發(fā)揮“引領(lǐng)、服務(wù)、監(jiān)管”的作用？

易軍：在實(shí)行戰(zhàn)略管控之前，我們實(shí)行的是“事業(yè)部制”和“職能管理制”的混合型模式，“職能管理制”更多一些。我們最后研究的結(jié)論是，公司的管理模式要逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆聵I(yè)部中心”制，項(xiàng)目管理決策權(quán)要下放，而總部應(yīng)該側(cè)重戰(zhàn)略管控，主要按照保障戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的要求，以組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為發(fā)端，來確保各項(xiàng)戰(zhàn)略舉措的落地執(zhí)行。也就是說，總部要在戰(zhàn)略引領(lǐng)、服務(wù)、監(jiān)管職能上下功夫，具體地講，總部是“方向盤、加油站和紅綠燈”。

引領(lǐng)(Shaping)就是“方向盤”。公司將通過制定集團(tuán)愿景和戰(zhàn)略、職能政策、標(biāo)準(zhǔn)和流程、業(yè)務(wù)組合管理與并購(gòu)、資源分配、子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)管理、集團(tuán)整體業(yè)績(jī)文化建設(shè)和品牌管理，確保一致性和專業(yè)性，減少重復(fù)投入，實(shí)現(xiàn)管理上的協(xié)同性，使得資源配置、技能轉(zhuǎn)移和戰(zhàn)略擴(kuò)張更加有效，提升整體價(jià)值。

服務(wù)(Servicing)就是“加油站”。公司將依托總部建設(shè)集中的業(yè)務(wù)后臺(tái)服務(wù)（如集中采購(gòu)）、集中的職能服務(wù)和專業(yè)服務(wù)（如信息系統(tǒng)開發(fā)與維護(hù)、數(shù)據(jù)分析等），為子公司提供高效、專業(yè)和低成本的集中服務(wù)，帶來服務(wù)的規(guī)模效應(yīng)，降低成本。

監(jiān)管(Safeguarding)就是“紅綠燈”。公司將通過監(jiān)督子公司對(duì)集團(tuán)政策的貫徹情況，以及子公司運(yùn)營(yíng)的合規(guī)性，制定全面風(fēng)險(xiǎn)政策并監(jiān)督實(shí)施，確保戰(zhàn)略的執(zhí)行和風(fēng)險(xiǎn)的控制。

公司通過推進(jìn)“3S”管理，實(shí)現(xiàn)總部管控“品質(zhì)保障、價(jià)值創(chuàng)造”的目標(biāo)。

《董事會(huì)》：作為董事長(zhǎng)，您在其間如何發(fā)揮作用？

易軍：作為董事長(zhǎng)，我在集團(tuán)管控中的定位有三個(gè)：一是帶領(lǐng)公司董事會(huì)，制訂集團(tuán)的戰(zhàn)略管控目標(biāo)；二是培養(yǎng)集團(tuán)及控股子公司領(lǐng)導(dǎo)人才，向董事會(huì)推薦；三是推動(dòng)管理的標(biāo)準(zhǔn)化，提高管控水平。

母子公司董事會(huì)應(yīng)各司其職、有序協(xié)作

《董事會(huì)》：說到控股子公司，中國(guó)建筑有二級(jí)子公司50多家、三級(jí)子公司200多家，其中四家控股子公司還是上市公司。在加強(qiáng)集團(tuán)管控的過程中，公司與控股子公司董事會(huì)如何分工、協(xié)作？

易軍：在中國(guó)，除銀行體系外，大部分企業(yè)集團(tuán)屬于多級(jí)法人結(jié)構(gòu)，中國(guó)建筑也是其中的一員，控股子公司比較多。這也就帶來了你們提出的不同層面公司董事會(huì)分工、協(xié)作問題。

我想這問題可以有兩個(gè)視角。第一，從單個(gè)法人角度來講，董事會(huì)的性質(zhì)是一樣的，是一種科學(xué)的決策機(jī)制，這種機(jī)制是不存在分工協(xié)作問題的。不管是上市公司還是非上市公司，董事會(huì)首先是公司股東的委托代理人，代表公司股東行使各項(xiàng)管理責(zé)任，維護(hù)股東的各項(xiàng)利益，在這一點(diǎn)上沒有本質(zhì)區(qū)別。

第二，從集團(tuán)管控的角度來講，由于各法人企業(yè)層級(jí)不同，其董事會(huì)的工作重點(diǎn)還是有所區(qū)別的，也就是說公司與控股子公司董事會(huì)是存在分工與協(xié)作的。我們公司正在推進(jìn)戰(zhàn)略管控模式，因此，中建股份董事會(huì)的工作主要側(cè)重在集團(tuán)戰(zhàn)略和管控方面，子、孫公司董事會(huì)則主要在戰(zhàn)略執(zhí)行方面。中建股份董事會(huì)對(duì)子公司負(fù)有的職責(zé)，主要是選聘子公司董事人員和推進(jìn)子公司董事會(huì)的戰(zhàn)略執(zhí)行。

《董事會(huì)》：公司施行資金集中管理，革除了“三級(jí)分割、沉淀固化”的弊端，實(shí)現(xiàn)了降本增效。那么，集團(tuán)如何處理好資金歸集和上市子公司獨(dú)立性的關(guān)系？

易軍：上市以來，中國(guó)建筑的經(jīng)營(yíng)和投資快速增長(zhǎng)，對(duì)全集團(tuán)的資金資源配置和風(fēng)險(xiǎn)控制提出了更高的要求。資金集中管理是對(duì)公司資源的有效整合和重新配置，對(duì)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力以及提高經(jīng)營(yíng)效益具有重要意義和作用。但如何處理好集團(tuán)資金歸集的同時(shí)，保持上市子公司的獨(dú)立性，是我們當(dāng)前面臨的重要課題。

按照現(xiàn)行的政策規(guī)定，如果上市子公司將資金統(tǒng)一由中國(guó)建筑歸集，對(duì)該上市子公司來說屬于關(guān)聯(lián)交易，需要履行嚴(yán)格的審批程序。這項(xiàng)政策的立意是要確保上市子公司的資金安全，保護(hù)中小股東的利益，防止控股股東占用或挪用上市子公司的資金。這種立意與我們推進(jìn)資金集中管理的目標(biāo)其實(shí)是一致的。

中國(guó)建筑推行資金集中管理，一是要解決存貸雙高現(xiàn)象，降低各法人企業(yè)的資金成本；二是要建立一種類似銀行的內(nèi)部結(jié)算體系，不管參與資金歸集的子公司是上市法人，還是非上市法人，資金的所有權(quán)利不受影響，各法人企業(yè)有隨時(shí)的支配權(quán)和使用權(quán)；三要建立公司內(nèi)部的融資體系，支持各法人企業(yè)，包括上市公司的發(fā)展。

我想如果能實(shí)現(xiàn)這三個(gè)目標(biāo)，而子公司對(duì)資金的權(quán)利沒有受到任何限制，還能獲得更多的收益和支持，那么這種資金歸集在集團(tuán)內(nèi)部就不會(huì)遇到阻礙，在監(jiān)管政策層面也會(huì)得到支持的。

“以業(yè)績(jī)論英雄”不會(huì)動(dòng)搖

《董事會(huì)》：考核是實(shí)現(xiàn)管控的重要手段，您曾提到中國(guó)建筑秉行的是以業(yè)績(jī)論英雄、以考核論獎(jiǎng)罰，這種逐級(jí)考核的辦法可能是比其他建筑公司做得更好的地方。

易軍：中國(guó)建筑近年來的發(fā)展軌跡證明，業(yè)績(jī)考核就是指揮棒，發(fā)揮了重要作用。“庸者下、平者讓、能者上”的選拔、任用、淘汰機(jī)制深入人心，已成為中國(guó)建筑績(jī)效文化的重要組成部分。因此，中國(guó)建筑“以業(yè)績(jī)論英雄”的考核機(jī)制不會(huì)動(dòng)搖。

下一步，中國(guó)建筑將繼續(xù)培育和堅(jiān)持這一科學(xué)的考核機(jī)制和先進(jìn)的績(jī)效文化，堅(jiān)定推進(jìn)“倡導(dǎo)什么就考核什么，考核什么就兌現(xiàn)什么”，進(jìn)一步激發(fā)廣大員工在實(shí)現(xiàn)“一最兩跨”戰(zhàn)略目標(biāo)中建功立業(yè)。

在公司董事、高管的考核方面，我們強(qiáng)調(diào)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行綜合考核評(píng)價(jià)，并強(qiáng)化激勵(lì)約束機(jī)制。在實(shí)施過程中，我們比較有特色的做法是強(qiáng)化目標(biāo)管理和個(gè)性化考核，對(duì)每個(gè)企業(yè)都制定個(gè)性化的考核指標(biāo)體系，充分體現(xiàn)對(duì)各二級(jí)機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展的不同要求。

同時(shí)，2011年，我們還推出了首期股票激勵(lì)計(jì)劃，這是公司上市后一種全新的激勵(lì)方式，也將是與公司現(xiàn)階段發(fā)展水平非常適用的一種考核方式，目前正式報(bào)送國(guó)資委履行審核程序。

要想管控到位，首先要服務(wù)到位

《董事會(huì)》：您怎么看待央企普遍存在的集而不團(tuán)、管而不控現(xiàn)象？

易軍：央企集而不團(tuán)、管而不控現(xiàn)象確實(shí)是存在的。我想原因主要有三個(gè)。一是成長(zhǎng)歷程造成的。現(xiàn)在多數(shù)央企集團(tuán)的成員企業(yè)，既有不同的市場(chǎng)環(huán)境，也有不同的地域文化，管控難度自然較大。二是管控辦法太少。央企對(duì)所屬企業(yè)的股權(quán)處置不是很順暢，無法及時(shí)處理效益不好的公司，效益好的公司自然不服氣。三是考核激勵(lì)機(jī)制存在問題。所屬企業(yè)良莠不齊，但在考核激勵(lì)方面無法真正體現(xiàn)這種差異。

《董事會(huì)》：對(duì)央企完善集團(tuán)管控，您有何建議？

易軍：中國(guó)建筑也先后經(jīng)歷了人事管控、財(cái)務(wù)管控，才走到今天的戰(zhàn)略管控。從中國(guó)建筑的發(fā)展來看，有幾條經(jīng)驗(yàn)值得和大家一起分享。首先，要有一個(gè)強(qiáng)大的總部管理團(tuán)隊(duì)。要想管控到位，首先要服務(wù)到位，要讓所屬公司真正得到總部的支持和幫助。其次，要推動(dòng)央企整體上市，建立職業(yè)經(jīng)理人制度，用規(guī)范的公司治理制度，來引領(lǐng)所屬公司發(fā)展并嚴(yán)格約束其行為。第三，要推動(dòng)管理的標(biāo)準(zhǔn)化和信息化，統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部的度量衡。