俞敏洪的天道

東方教育科技集團正在“去俞敏洪化”，主導者正是公司創始人、董事長兼CEO俞敏洪。“因為我們這一代企業家都是特別強勢的企業家，就是說這個企業沒了你就不行了。如果說你想真正看到你的企業能夠更長久發展的話，就必須要創造一個環境，在有你的時候就要變成沒了你還行。那么我們需要做到的就是，希望新東方沒了我還行”。

正當知天命之年的他能如此想、如此做并不容易。功成、名遂、身退，俞敏洪似乎找到了他的天道。

只顧前進埋禍根

剛開始新東方是家族企業，俞敏洪和妻子、姐姐、姐夫一起做事。公司第一批團隊是十來個下崗中年婦女。做到一定程度后，俞敏洪想要做得更好更大，僅靠家族成員幾無可能，他意識到必須聚集一批文化和精神氣質跟他一樣的同道人。此想法直接促使其海外尋友人合作：1995年，俞敏洪飛赴美國、加拿大，在多次喝酒聊天后，打動王強、徐小平、包凡一等回國共打江山。俞敏洪稱他們比自己更有出息：這幾人在海外留學、工作（徐小平曾任北大教師，后在加拿大獲碩士學位；俞敏洪北大時的同學王強在美國獲計算所碩士學位，入職貝爾傳訊研究所做工程師；俞敏洪北大時的同學包凡一在加拿大獲MBA學位，入職通用汽車），俞敏洪自己則是生于農家，高考三次方入北京大學，成績常位列全班后五位，畢業后留校任教，想留學國外努力三年而不成，因在外接私活被北大行政記過處分而辭職，1993年創立新東方。

為迎接徐小平，俞敏洪“攆走”了公司做移民項目的加拿大老外；王強回來后，俞敏洪讓自己的夫人“撤出”財務、行政、后勤領域。具體安排是，徐小平掌握留學移民咨詢，包凡一執掌出版中心，王強主抓教學軟件，錢永強則將新東方在線從無到有搞起來——大家各自把持一塊業務獨立經營和收利，一起支撐起新東方的品牌影響力和業務規模。俞敏洪、王強、徐小平成為新東方的三駕馬車。這種激勵到位的模式下新東方迅猛發展，然而產權不清晰的合伙制為日后的內斗埋下了禍根，這正是領頭人俞敏洪的一大失策之處。

隨后，俞敏洪的家族成員和朋友們產生沖突，必須兩者取其一。他制定了回避原則：直系親屬一律不能在公司工作（聯想控股規定高管子女不得入職公司）。此規定首先就沒有獲得母親的同意：“你這個對我不管用。”俞敏洪強勢執行了，母親為此大鬧新東方辦公室，一起白手起家創業的妻子半年對他不理不睬。他甚至不得不給母親下跪。公司去家族化得以完成。

被圍攻中的退與進

因發展需要，2001年開始新東方謀求從合伙制轉向股份制。可問題來了，以前每個人承包一塊，現在變成了股份制，那么每個人應占多少股份？其次，不同業務分割的權力被收上來之后，誰說了算？誰管誰？誰向誰匯報？第三，即便是確定了這些問題之后，如果出現了新的領域和項目，讓誰去做？

據報道，高層之間一度呈現大家互相攻擊，互相謾罵，互相拆臺。2001年新東方高層人事地震，徐小平離開董事會（徐小平與俞敏洪在公司發展思路等方面分歧很大，后俞敏洪召開股東大會罷免了徐小平的董事職位。徐小平稱“新東方的內斗，不是權力的斗爭，而是關于發展思路、戰略、公司治理結構、節奏的斗爭，當然還有股東利益”，這是新東方處在分崩離析的邊緣得以走上正軌的理由），王強（寫信給俞敏洪，歷數俞敏洪過錯、新東方的弊端，要求辭職、退股、離開新東方）從管理層退出，留任董事，監事會主席包凡一稱“如果王強離開新東方，我也離開新東方”；2002年7月，俞敏洪被動地卸任總裁，只擔任董事長(其還一度卸任董事長)，去了加拿大——新東方的治理和經營幾度陷入危局，團隊中出現“散伙”的聲音。關鍵時刻，俞敏洪確立起絕對權威和經營主導權。

當時，俞敏洪主管的業務量最大，賺錢最多，對于股份分配改革，他決定自己不控股，而是“按照新東方最原始的股權結構，我最多拿到45%”。同時，他分自己的股權給一些新團隊成員以抗衡元老。最終，徐小平和王強作為股東退居二線。2004年，新東方引入老虎基金，資本的進入推動了公司治理規范化進程；一批職業化管理人才逐漸分布于財務、審計、公關等部門。經四年左右的改造，新東方從合伙制變成股份制，更為規范。

在新東方副總裁周成剛看來：“新東方沒有散伙，跟俞敏洪的個人魅力，跟他樂于分享的思想有很大關系，他愿意拿出更多的股份與大家共同分享。”俞敏洪稱，“我這個人并沒有特別突出的能力，但有一個長處，就是能將一些對彼此能力‘不服’的朋友凝聚在一起。我會設身處地地為朋友考慮，盡量多地給朋友爭取利益。”新東方2006年納斯達克IPO后俞敏洪、徐小平、包凡一、錢永強分別持股31.18%、10%、4%、2.5%。時至2012年5月，俞敏洪稱創業者要把自己變成優秀的領導：胸懷很大、要有團隊凝聚能力，“新東方已經接近20年，為什么到現在團隊還沒有散？主要是因為能夠把團隊利益放在我的利益之前考慮”。

波折讓企業家俞敏洪變得成熟，比如讓他高度注重規范的公司治理、從一個“野蠻生長”的創業家轉向有意識地追求成為“優秀的領導”。

循序漸進去俞敏洪化

新東方2009年形成俞敏洪、周成剛和陳向東的新三駕馬車，執行總裁陳向東、副總裁周成剛分別1999、2000年入職新東方，均擔任過新東方地方分校校長并成績突出。另外一員大將是2005年起任CFO的謝東瑩。俞敏洪將大部分管理權力移交給陳向東與周成剛，自己專注于扮演遠望者、導師和外交家角色，這為其抽身他事提供了便利：2011年，俞敏洪聯合眾多知名企業家如李彥宏、馬云、王健林成立慧致天誠公司，開始了第二次創業。

分權背后是俞敏洪對新東方長治久安的思考，其中的關鍵即搞好自己在公司的“進與退”，他在公司推行去俞敏洪化，培養接班人，希望公司沒了他還行，自己可以轉身做精神領袖。“就像柳傳志作為聯想的精神領袖存在，但是楊元慶已經把他這個班全部接過來了，挺好”。他稱去俞敏洪化的過程是循序漸進的。

俞敏洪想功成身退——之前徐小平、錢永強等也都功成身退了，而這無疑是企業家最好的結局之一（創始人不肯放手導致落敗的悲劇并不少見）：創始人功成退王位、公司基業長青。值得一提的是，當前俞敏洪對新東方的定位是堅持理想，順便掙錢（這有點類似馮侖）。他一件衣服一穿10年，直到被發現衣服上有個洞。