俞敏洪的天道

東方教育科技集團(tuán)正在“去俞敏洪化”，主導(dǎo)者正是公司創(chuàng)始人、董事長兼CEO俞敏洪。“因為我們這一代企業(yè)家都是特別強(qiáng)勢的企業(yè)家，就是說這個企業(yè)沒了你就不行了。如果說你想真正看到你的企業(yè)能夠更長久發(fā)展的話，就必須要創(chuàng)造一個環(huán)境，在有你的時候就要變成沒了你還行。那么我們需要做到的就是，希望新東方?jīng)]了我還行”。

正當(dāng)知天命之年的他能如此想、如此做并不容易。功成、名遂、身退，俞敏洪似乎找到了他的天道。

只顧前進(jìn)埋禍根

剛開始新東方是家族企業(yè)，俞敏洪和妻子、姐姐、姐夫一起做事。公司第一批團(tuán)隊是十來個下崗中年婦女。做到一定程度后，俞敏洪想要做得更好更大，僅靠家族成員幾無可能，他意識到必須聚集一批文化和精神氣質(zhì)跟他一樣的同道人。此想法直接促使其海外尋友人合作：1995年，俞敏洪飛赴美國、加拿大，在多次喝酒聊天后，打動王強(qiáng)、徐小平、包凡一等回國共打江山。俞敏洪稱他們比自己更有出息：這幾人在海外留學(xué)、工作（徐小平曾任北大教師，后在加拿大獲碩士學(xué)位；俞敏洪北大時的同學(xué)王強(qiáng)在美國獲計算所碩士學(xué)位，入職貝爾傳訊研究所做工程師；俞敏洪北大時的同學(xué)包凡一在加拿大獲MBA學(xué)位，入職通用汽車），俞敏洪自己則是生于農(nóng)家，高考三次方入北京大學(xué)，成績常位列全班后五位，畢業(yè)后留校任教，想留學(xué)國外努力三年而不成，因在外接私活被北大行政記過處分而辭職，1993年創(chuàng)立新東方。

為迎接徐小平，俞敏洪“攆走”了公司做移民項目的加拿大老外；王強(qiáng)回來后，俞敏洪讓自己的夫人“撤出”財務(wù)、行政、后勤領(lǐng)域。具體安排是，徐小平掌握留學(xué)移民咨詢，包凡一執(zhí)掌出版中心，王強(qiáng)主抓教學(xué)軟件，錢永強(qiáng)則將新東方在線從無到有搞起來——大家各自把持一塊業(yè)務(wù)獨立經(jīng)營和收利，一起支撐起新東方的品牌影響力和業(yè)務(wù)規(guī)模。俞敏洪、王強(qiáng)、徐小平成為新東方的三駕馬車。這種激勵到位的模式下新東方迅猛發(fā)展，然而產(chǎn)權(quán)不清晰的合伙制為日后的內(nèi)斗埋下了禍根，這正是領(lǐng)頭人俞敏洪的一大失策之處。

隨后，俞敏洪的家族成員和朋友們產(chǎn)生沖突，必須兩者取其一。他制定了回避原則：直系親屬一律不能在公司工作（聯(lián)想控股規(guī)定高管子女不得入職公司）。此規(guī)定首先就沒有獲得母親的同意：“你這個對我不管用?！庇崦艉閺?qiáng)勢執(zhí)行了，母親為此大鬧新東方辦公室，一起白手起家創(chuàng)業(yè)的妻子半年對他不理不睬。他甚至不得不給母親下跪。公司去家族化得以完成。

被圍攻中的退與進(jìn)

因發(fā)展需要，2001年開始新東方謀求從合伙制轉(zhuǎn)向股份制。可問題來了，以前每個人承包一塊，現(xiàn)在變成了股份制，那么每個人應(yīng)占多少股份？其次，不同業(yè)務(wù)分割的權(quán)力被收上來之后，誰說了算？誰管誰？誰向誰匯報？第三，即便是確定了這些問題之后，如果出現(xiàn)了新的領(lǐng)域和項目，讓誰去做？

據(jù)報道，高層之間一度呈現(xiàn)大家互相攻擊，互相謾罵，互相拆臺。2001年新東方高層人事地震，徐小平離開董事會（徐小平與俞敏洪在公司發(fā)展思路等方面分歧很大，后俞敏洪召開股東大會罷免了徐小平的董事職位。徐小平稱“新東方的內(nèi)斗，不是權(quán)力的斗爭，而是關(guān)于發(fā)展思路、戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)、節(jié)奏的斗爭，當(dāng)然還有股東利益”，這是新東方處在分崩離析的邊緣得以走上正軌的理由），王強(qiáng)（寫信給俞敏洪，歷數(shù)俞敏洪過錯、新東方的弊端，要求辭職、退股、離開新東方）從管理層退出，留任董事，監(jiān)事會主席包凡一稱“如果王強(qiáng)離開新東方，我也離開新東方”；2002年7月，俞敏洪被動地卸任總裁，只擔(dān)任董事長(其還一度卸任董事長)，去了加拿大——新東方的治理和經(jīng)營幾度陷入危局，團(tuán)隊中出現(xiàn)“散伙”的聲音。關(guān)鍵時刻，俞敏洪確立起絕對權(quán)威和經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)。

當(dāng)時，俞敏洪主管的業(yè)務(wù)量最大，賺錢最多，對于股份分配改革，他決定自己不控股，而是“按照新東方最原始的股權(quán)結(jié)構(gòu)，我最多拿到45%”。同時，他分自己的股權(quán)給一些新團(tuán)隊成員以抗衡元老。最終，徐小平和王強(qiáng)作為股東退居二線。2004年，新東方引入老虎基金，資本的進(jìn)入推動了公司治理規(guī)范化進(jìn)程；一批職業(yè)化管理人才逐漸分布于財務(wù)、審計、公關(guān)等部門。經(jīng)四年左右的改造，新東方從合伙制變成股份制，更為規(guī)范。

在新東方副總裁周成剛看來：“新東方?jīng)]有散伙，跟俞敏洪的個人魅力，跟他樂于分享的思想有很大關(guān)系，他愿意拿出更多的股份與大家共同分享?！庇崦艉榉Q，“我這個人并沒有特別突出的能力，但有一個長處，就是能將一些對彼此能力‘不服’的朋友凝聚在一起。我會設(shè)身處地地為朋友考慮，盡量多地給朋友爭取利益?！毙聳|方2006年納斯達(dá)克IPO后俞敏洪、徐小平、包凡一、錢永強(qiáng)分別持股31.18%、10%、4%、2.5%。時至2012年5月，俞敏洪稱創(chuàng)業(yè)者要把自己變成優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)：胸懷很大、要有團(tuán)隊凝聚能力，“新東方已經(jīng)接近20年，為什么到現(xiàn)在團(tuán)隊還沒有散？主要是因為能夠把團(tuán)隊利益放在我的利益之前考慮”。

波折讓企業(yè)家俞敏洪變得成熟，比如讓他高度注重規(guī)范的公司治理、從一個“野蠻生長”的創(chuàng)業(yè)家轉(zhuǎn)向有意識地追求成為“優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)”。

循序漸進(jìn)去俞敏洪化

新東方2009年形成俞敏洪、周成剛和陳向東的新三駕馬車，執(zhí)行總裁陳向東、副總裁周成剛分別1999、2000年入職新東方，均擔(dān)任過新東方地方分校校長并成績突出。另外一員大將是2005年起任CFO的謝東瑩。俞敏洪將大部分管理權(quán)力移交給陳向東與周成剛，自己專注于扮演遠(yuǎn)望者、導(dǎo)師和外交家角色，這為其抽身他事提供了便利：2011年，俞敏洪聯(lián)合眾多知名企業(yè)家如李彥宏、馬云、王健林成立慧致天誠公司，開始了第二次創(chuàng)業(yè)。

分權(quán)背后是俞敏洪對新東方長治久安的思考，其中的關(guān)鍵即搞好自己在公司的“進(jìn)與退”，他在公司推行去俞敏洪化，培養(yǎng)接班人，希望公司沒了他還行，自己可以轉(zhuǎn)身做精神領(lǐng)袖?！熬拖窳鴤髦咀鳛槁?lián)想的精神領(lǐng)袖存在，但是楊元慶已經(jīng)把他這個班全部接過來了，挺好”。他稱去俞敏洪化的過程是循序漸進(jìn)的。

俞敏洪想功成身退——之前徐小平、錢永強(qiáng)等也都功成身退了，而這無疑是企業(yè)家最好的結(jié)局之一（創(chuàng)始人不肯放手導(dǎo)致落敗的悲劇并不少見）：創(chuàng)始人功成退王位、公司基業(yè)長青。值得一提的是，當(dāng)前俞敏洪對新東方的定位是堅持理想，順便掙錢（這有點類似馮侖）。他一件衣服一穿10年，直到被發(fā)現(xiàn)衣服上有個洞。