輪值CEO制度是偽命題

4月23日，華為總裁任正非表示，華為將實施董事會領導下的輪值CEO制度，每人任期6個月。這種輪值CEO是由一個小團隊組成，他們的決策是集體做出的，這樣是為了規避意外風險帶來的公司運作的不確定性。

初看起來，這確實是一項大膽的制度設計，成功與否，還難下定論。筆者不敢妄斷該項制度能否成功，但潛在的風險不得不重視，也算起到一定的預警作用。

首先需要了解，CEO是做什么的，如何履行職責？

CEO，翻譯成中文是“首席執行官”。這里有兩個關鍵詞，一是“首席”；二是“執行”。前者意味著CEO要對他及其下屬的行為負有首要責任；后者則意味著CEO是董事會決策的執行者。然而，需要注意的是，CEO是董事會決策的執行者，并非意味著CEO是沒有獨立意志的被動的“聽話者”。果真如此，則這樣的CEO就不需要費盡心機選擇了，也不需要一個成熟的經理人市場了，聽話的人可以隨手拈來。

實際上，董事會的決策主要限于審查、審批財務目標，以及公司的主要戰略和發展規劃，而具體的日常經營決策則完全屬于CEO的權力范圍，相應地，CEO必須對他的日常經營決策負責。況且，董事會是會議體，它每年的會議次數是有限的，多則差不多每月一次，少則差不多一個季度一次，在董事會閉會期間，CEO在不違背董事會戰略決策的前提下，是有充分的自由裁量權的。也就是說，不僅董事會講求獨立性，CEO也講求獨立性。也只有獨立，CEO才能為他的行為負起責任來。

那么，輪值CEO制度將會出現什么樣的情況？按照任正非的設計，輪值CEO是集體決策，每人任期6個月。眾所周知，一項決策的制定、執行和產生效果是需要一個較長周期的，對大多數決策（即使是日常決策）來說，短短的6個月是不可能完成這個周期的，在這種情況下，誰對一項失敗的決策負責？是現任CEO，還是曾經的CEO，抑或是這個集體？如果是現任CEO，他會說，這項決策不是他負責制定的，他不應承擔責任，即使承擔責任，也不是主要責任。如果是曾經的CEO，他會說，盡管當初這項決策是他負責制定的，但后來他卸任了，他已不能保證這項決策按照他當初的意志完整地貫徹下去，因此他也不應該承擔主要責任，甚至不應該承擔責任。如果是集體承擔責任，那對個人的影響就不會太大，就難以調動起每一個人科學決策的積極性。可見，誰對決策負責將是輪值CEO制度的一道難邁的坎。如果這道坎邁不過去，那就不僅不會降低公司運作的不確定性，相反，可能會加大公司運作的不確定性。

任正非的“董事會領導下的CEO輪值制度”是否成立？其實，從真正意義上的董事會與CEO的關系看，不管是“董事會‘領導下’的CEO輪值制度”，還是“董事會‘領導下’的CEO制度”，都是不成立的，換句話說，董事會領導CEO是偽命題。

從公司治理的本質看，董事會和CEO之間是契約關系，不是領導關系。按照美國商業圓桌會議（The Business Roundtable）對董事會職責的描述，公司的CEO要對董事會負責。一方面，董事會負責挑選、定期評估和更換CEO，決定其報酬；另一方面，董事會要為CEO提供建議與咨詢。CEO對董事會負責，并非意味著董事會要領導CEO，二者是建立在契約基礎上的委托-代理關系。董事會從經理人市場上選聘高能力的CEO，而高能力的CEO是有談判能力的。具體說，董事會聘請一位高能力的CEO，就必須支付與CEO高能力相對應的高薪酬。在這里，雙方體現的是討價還價關系，而討價還價是基于契約原則，不是基于領導原則，領導的原則是服從。這就不難理解，為什么美國商業圓桌會議強調董事會對CEO是提供建議和咨詢（針對的是日常經營決策），而不是領導或指揮。董事會對CEO日常經營的建議和咨詢，CEO可以聽，也可以不聽；但如果是領導關系，CEO就必須聽，但這卻背離了CEO的權利（尤其是自由裁量權）。在CEO權利無法保障的情況下，CEO如何對自己的行為負責？董事會又如何使CEO負起責任來？

總之，輪值CEO制度可以嘗試。但在責任難以厘清、又強調董事會對CEO具有領導關系的情況下，輪值CEO制度需要慎行。