建設(shè)性看待每一個管理創(chuàng)新

華為總裁任正非選擇發(fā)布2011年度財報這樣一個時機，為公司一項已經(jīng)實施了一年的管理制度——輪值CEO制度辯護，并呼吁員工不要對它百般挑剔。這難得一見。

我們不難發(fā)現(xiàn)，在這場沸沸揚揚的、關(guān)于華為公司輪值CEO制度的討論中，真正站在華為這一活生生的公司個體的自身發(fā)展和傳承的角度，站在企業(yè)領(lǐng)頭人探索企業(yè)管理的角度來探討這一制度創(chuàng)新的觀點不多，而就事論事的表層討論、批評、質(zhì)疑比較多，其中甚至還不乏一些“陰謀論”式的揣測。而我更愿意以一種欣喜的、接納的、歡迎的、建設(shè)性的態(tài)度，來迎接這樣一個充滿勇氣與膽略的管理實踐和探索。

從企業(yè)發(fā)展和企業(yè)家作用的角度看，我覺得，華為的輪值CEO制度探索，有三個關(guān)鍵因素：企業(yè)代際傳承的需要；企業(yè)業(yè)務轉(zhuǎn)型的需要；企業(yè)家自身的發(fā)展推動。前兩者是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的內(nèi)在要求，第三點則是長青基業(yè)的奠基人——創(chuàng)始企業(yè)家的主觀能動性的體現(xiàn)。

對企業(yè)來講，所有曾經(jīng)的成功都是階段性的，只有活下去才是永恒的。而企業(yè)要想“長生不老”，無疑要解決好兩個關(guān)鍵問題：一個是，企業(yè)的“繼任者選拔”，要能夠始終保證為自己選出合適的領(lǐng)航者和掌舵人；一個是，企業(yè)要始終把握市場發(fā)展的潮流和趨勢，及時而且成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。華為輪值CEO制度的推出，就是為了解決企業(yè)基業(yè)長青必須面對的這兩個問題，并對其產(chǎn)生重大影響。至于影響是正面還是負面多一些，會決定這一制度，乃至華為本身能否生生不息。

誠然，這一制度本身是如何運轉(zhuǎn)的？它在華為的整個公司治理框架中處于怎樣的位置？怎樣發(fā)揮作用？和持股員工、持股員工代表、董事會、董事會常務委員會在事關(guān)繼任者選拔和戰(zhàn)略選擇與執(zhí)行上關(guān)系如何？這些事關(guān)公司治理的各責任主體和層級之間的關(guān)系如何？運作流程和游戲規(guī)則是怎樣的？我們都不得而知。不過，從財報披露出的有限信息看，2011年，華為董事會共舉行了12次現(xiàn)場會議，批準并發(fā)布了華為公司治理架構(gòu)整體框架，公司治理架構(gòu)的原則及有關(guān)機制，董事會常務委員會運作規(guī)范等一系列文件。據(jù)此，我們有理由相信，華為人正在勤勉地進行相關(guān)機制的探索和完善。

除了機制之外，還有一個特別值得關(guān)注的問題就是文化、理念和價值體系的塑造。一直以來，華為人內(nèi)部都在擔心：“如果任總退休了，華為的好日子還能繼續(xù)下去嗎？”這一同名帖子曾經(jīng)高居華為內(nèi)部論壇熱帖頭條位置的時間超過一年之久。如果華為沒有了任正非這樣深孚眾望的精神領(lǐng)袖，輪值CEO的相關(guān)制度、機制，能否在中國傳統(tǒng)的“權(quán)威文化”下、在華為高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，有效地、甚至正常地運轉(zhuǎn)，確實讓人憂慮。

著名法學家伯爾曼曾經(jīng)說過，“法律必須被信仰，否則它將形同虛設(shè)”。也許，全體華為員工，尤其是那些持股員工，對于企業(yè)運營機制、公司治理理念的信仰，才能讓“法的精神”被違背時，大家群起而糾正之。惟其如此，才能真正為輪值CEO制度的運轉(zhuǎn)和執(zhí)行保駕護航。而這，或許會是任正非真正退出華為前，最需要孜孜以求的一件事情吧。

從中國有真正現(xiàn)代意義上的企業(yè)到現(xiàn)在，總共還不到30年時間，尚未有一家企業(yè)真正經(jīng)歷過一個完成的管理循環(huán)，包括企業(yè)交接棒循環(huán)和企業(yè)成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的循環(huán)。因此，當華為邁出這探索的第一步時，讓我們?yōu)槠鋼艄?jié)叫好，如果可能，還要盡可能地給予幫助。