建設性看待每一個管理創新

華為總裁任正非選擇發布2011年度財報這樣一個時機，為公司一項已經實施了一年的管理制度——輪值CEO制度辯護，并呼吁員工不要對它百般挑剔。這難得一見。

我們不難發現，在這場沸沸揚揚的、關于華為公司輪值CEO制度的討論中，真正站在華為這一活生生的公司個體的自身發展和傳承的角度，站在企業領頭人探索企業管理的角度來探討這一制度創新的觀點不多，而就事論事的表層討論、批評、質疑比較多，其中甚至還不乏一些“陰謀論”式的揣測。而我更愿意以一種欣喜的、接納的、歡迎的、建設性的態度，來迎接這樣一個充滿勇氣與膽略的管理實踐和探索。

從企業發展和企業家作用的角度看，我覺得，華為的輪值CEO制度探索，有三個關鍵因素：企業代際傳承的需要；企業業務轉型的需要；企業家自身的發展推動。前兩者是企業永續經營的內在要求，第三點則是長青基業的奠基人——創始企業家的主觀能動性的體現。

對企業來講，所有曾經的成功都是階段性的，只有活下去才是永恒的。而企業要想“長生不老”，無疑要解決好兩個關鍵問題：一個是，企業的“繼任者選拔”，要能夠始終保證為自己選出合適的領航者和掌舵人；一個是，企業要始終把握市場發展的潮流和趨勢，及時而且成功地實現戰略轉型。華為輪值CEO制度的推出，就是為了解決企業基業長青必須面對的這兩個問題，并對其產生重大影響。至于影響是正面還是負面多一些，會決定這一制度，乃至華為本身能否生生不息。

誠然，這一制度本身是如何運轉的？它在華為的整個公司治理框架中處于怎樣的位置？怎樣發揮作用？和持股員工、持股員工代表、董事會、董事會常務委員會在事關繼任者選拔和戰略選擇與執行上關系如何？這些事關公司治理的各責任主體和層級之間的關系如何？運作流程和游戲規則是怎樣的？我們都不得而知。不過，從財報披露出的有限信息看，2011年，華為董事會共舉行了12次現場會議，批準并發布了華為公司治理架構整體框架，公司治理架構的原則及有關機制，董事會常務委員會運作規范等一系列文件。據此，我們有理由相信，華為人正在勤勉地進行相關機制的探索和完善。

除了機制之外，還有一個特別值得關注的問題就是文化、理念和價值體系的塑造。一直以來，華為人內部都在擔心：“如果任總退休了，華為的好日子還能繼續下去嗎？”這一同名帖子曾經高居華為內部論壇熱帖頭條位置的時間超過一年之久。如果華為沒有了任正非這樣深孚眾望的精神領袖，輪值CEO的相關制度、機制，能否在中國傳統的“權威文化”下、在華為高度分散的股權結構下，有效地、甚至正常地運轉，確實讓人憂慮。

著名法學家伯爾曼曾經說過，“法律必須被信仰，否則它將形同虛設”。也許，全體華為員工，尤其是那些持股員工，對于企業運營機制、公司治理理念的信仰，才能讓“法的精神”被違背時，大家群起而糾正之。惟其如此，才能真正為輪值CEO制度的運轉和執行保駕護航。而這，或許會是任正非真正退出華為前，最需要孜孜以求的一件事情吧。

從中國有真正現代意義上的企業到現在，總共還不到30年時間，尚未有一家企業真正經歷過一個完成的管理循環，包括企業交接棒循環和企業成功戰略轉型的循環。因此，當華為邁出這探索的第一步時，讓我們為其擊節叫好，如果可能，還要盡可能地給予幫助。