公司轉型重塑實體經濟

王偉：理性推進有限相關多元

“第一是股東價值，第二是自己的資源和環境；第三是未來的可持續。在這些條件都和諧、具備的條件下，你才會構建一個新的發展邏輯。如果你把第二個要素拿掉了，做不熟悉、不適合、資源夠不到的事，風險較大。因此，我們在發展中提出要做相關多元。”在中材國際董事長王偉眼中，相關多元的戰略管理邏輯性很強。

作為主營水泥技術裝備和工程業的公司、全球最大的水泥工程系統集成服務商，近年來，中材國際秉承有限相關多元發展戰略，確立了水泥技術裝備工程業務、工程多元化業務、科研成果產業化、產業投資業務、物流貿易業務等五大產業發展方向。在王偉看來，這樣的多元化，是對管理能力在相關領域的進一步延伸和移植。這幾年，中材國際的主業毛利率持續上升，2011年加權平均凈資產收益率達38.66%。

至于全產業鏈擴張模式，王偉稱其可能更多符合中國企業、中國市場，但全產業鏈命題在邏輯上是需要冷靜的。“當一個大的周期——我講的是人類的大周期處在上升階段，有條件去做上下游通吃，當供需矛盾還不是特別尖銳，技術進步和降低成本推動企業成長處在特定時期時，這是可以的，甚至當一個區域的法律不是很健全時也可以，但是不可以過分。”他說，從戰略管理的角度來講，一定要很清晰、冷靜，到一定時候，這個全產業鏈也要做出調整。如果把上述條件拿到西方發達國家，放在一個市場法制比較健全、競爭比較充分的環境，就不是這個結論。他們可能更多強調外包，強調對上下產業鏈進行有機切割，把其中毛利率比較高的拿在自己手里。所以，這個需要特定條件的。“作為董事會、董事長，對這方面的管理，要保持一份清醒、理性。在正確的時候做正確的事情。”

王偉介紹，下一步，中材國際將進一步發揮在品牌、渠道、EPC業務模式海外項目管理能力等多方面的優勢，發展成為多個工程領域的系統集成服務商；大力強化綜合裝備制造能力，在礦業等領域的物料處理裝備方面尋找新的經濟增長點；發揮公司多年技術積累優勢，積極推進研發產業化進程，圍繞廢棄物無害化、減量化、資源化以及水泥生產線節能減排，大力發展節能環保業務，成為廢棄物處理及水泥生產節能減排方面的綜合技術裝備供應商、系統集成服務商、運營服務商；成為資產運營商，推動SINOMA 標準成為國際水泥工程市場主流標準，完成中國化向全球化的跨越。

白中仁：重構業務組合擺脫“單打一”

“轉型升級的原則是加快產業結構調整，努力實現相關多元，協同發展，以此促進公司由中國的傳統大企業向具有國際競爭力的大公司大集團轉變。”中國中鐵總裁白中仁如是描繪實業轉型升級的戰略。

作為中國基建行業的領跑者之一，中國中鐵“走出去”的情況備受關注。白中仁表示，公司承包工程項目遍布51個國家和地區，形成了非洲、亞洲、拉美三大市場。“十一五”期間，共簽訂國際業務283.32億美元，同比增長458％。2011年在國際承包商225強中列第53位。此間，中國中鐵在資源開發、物資貿易、盾構研發制造等業務領域也積極推進，取得進展。2011年，中國中鐵營收4607億元、利潤總額96億元。

“中鐵轉型升級取得成績的同時，也要清醒地看到問題。”白中仁坦承，比如發展方式還比較粗放，主要依靠擴大規模、增加投入等實現外延性擴張，全公司投資總規模還比較大，資產負債率高企，財務費用較高；企業發展的質量和效益與國際先進企業相比還有差距。

他說，“十二五”是轉型的重要時期，公司已經做好了戰略部署。以基建業為例，轉變企業生產方式，走建筑工業化之路；優化企業業務結構，致力建筑產業升級，比如進一步強化核心主業建設；努力開展相關多元建設；穩步推進新興主業建設；大力開拓國際市場。“一旦完成業務結構的重新布局，形成基建、房地產、資源、海外四足鼎立之局，將擺脫過于依賴國內鐵路投資的局面，贏得漂亮的升級。”

楊綿綿：持續創新做“時代的企業”

“企業的管理要隨著時代的變化而不斷變化。進入互聯網時代，信息不對稱的主動權是用戶，能否滿足用戶個性化需求決定企業的生存，這就要求企業必須從以自身為中心變為以用戶為中心，而且要跟上用戶點鼠標的速度。原來企業的大規模制造必須變成大規模定制，即從原來的先造產品再找用戶變為先創造用戶再造產品。”青島海爾董事長楊綿綿表示，在這樣的背景下，傳統企業的生產-庫存-銷售模式轉變為了用戶驅動的即需即供模式，海爾由此探索管理模式轉型，即“人單合一雙贏”模式。

她解釋說，“人單合一”就是讓員工與用戶融為一體，“雙贏”則體現為員工在為用戶創造價值的同時體現出自身的價值。它使得員工從原來被動接受組織的指令，到每個人都是自己CEO的經營者，并組成直面市場的自主經營體。其本質在于員工有權根據市場變化自主決策，有權根據為用戶創造的價值自己決定收入，即“讓員工成為自己的CEO”。此管理模式可以有效激發員工自主管理、主動創新的激情，有效改變傳統經濟下對市場反應遲緩的弊端，確保企業在復雜多變的市場競爭中，以變制變，變中求勝。

當前，在新刺激政策未出臺的情況下，家電行業增速低迷。對此楊綿綿認為，創新對于白電行業實現產業轉型升級，推進產業實體經濟發展最為關鍵。“只有時代的企業，沒有成功的企業。要想抓住每個時代的機遇，唯一的出路就是持續創新。”

董事會在此間起到了強大的引領作用。她說，在董事會的帶領下，公司提出了“零庫存下的即需即供”模式，庫存周轉率和應收賬款周轉率等得到極大提升；董事會積極謀求通過資產注入、股權重組等方式支持解決同業競爭，減少公司關聯交易，做大做強；在董事會的要求下，公司形成定期報告“月月做”機制，這種“信息數據庫”除能為定期報告披露提供豐富的素材來源外，還能起到發現管理盲點，規范公司運作的作用。尤其是在“人單合一雙贏”商業模式的背景下，建立股東與管理層之間的利益共享和風險共擔機制，是商業模式轉型成功的關鍵因素。為此，海爾正著手建立長效的股權激勵機制。今年5月4日，海爾推出第三期股權激勵草案，激勵人數也從首期的49人增加到第三期的222人。

徐和誼：科學決策內涵式增長

“過去是機會增長，現在要變成競爭性的內涵增長，那整個就不一樣了。內涵增長不是一年的，要拿出3、5年的沉淀，才能出結果。” 福田汽車董事長徐和誼說，“我們從2005年就提出內涵式增長，做奧鈴輕卡、設計重卡換代，現在的數字重卡是國內比較領先的。注重技術含量以后，我們是中國少有的在21世紀進入重卡行業的成功者之一。

2012年一季度，福田汽車營收135.36億元，凈利潤同比增長225.61%至14.21億元。其中，輕型卡車（含微卡）銷售14.32萬輛，同比增長4.6 %（行業下降5%），續列行業首位；市場占有率22.5%，較去年同期上升2.1%。福田歐輝大中型客車銷售同比上漲31%至839輛，遠高于行業4.5%的同比增幅，市場占有率上升0.5%。公司高端輕卡在康明斯發動機拉動下，月銷量過萬輛，成為業內領先的高端產品。

談及逆周期生長的原因，徐和誼表示根本得益于戰略決策的科學。“我們通過研究美國、歐洲、日本的GDP、公路、重卡物流需求的曲線，發現完全是正相關關系。這意味著，經濟發展到一定階段時，重卡就會爆發性增長，中型卡車就會萎縮，輕卡會發展，這個時候我們就選擇進入。按道理說，福田是做輕卡的企業，應該上升到做中卡，但我們是直接上重卡，然后往下延做中卡。我們很清晰地把握了經濟規律和發展脈搏，所以在投入的時候非常準，不是蒙，而是科學決策。”

科學決策的根本保障是良好的公司治理。福田汽車的善治實踐成效顯著，公司經理層沒有一個是股東派來的，全部全球招聘。

福田汽車將堅持走以內涵增長為基礎的業務擴張道路，立志成為世界級汽車企業。比如，國內的重卡主要基于原機械工業部在上世紀80年代投資幾百億引進的斯太爾平臺，而福田去年和戴姆勒合作共投資63億元做重卡，這將會使重卡業有個“革命性”的變化。

紀向群：轉型調整將成常態

“以前一個模式可以管到五年、十年，現在可能一兩年就要轉型，如果不調整，企業就沒有出路。”蘇州高新董事長紀向群感慨道。

2011 年，蘇州高新轉變發展思路，立足蘇州區域，適度異地擴張，謀求產品結構、區域分布，在建及儲備項目的合理布局。以消化項目存量為核心，以加速項目周轉為手段，以強化資金管理為保障，最大程度減弱行業調控帶來的風險。

他表示，今年公司以“向整合優勢資源，積極走出去，做優秀的綜合城市運營商”為發展戰略，繼續強化綜合開發運營模式，進一步調整產業結構、調整房地產產品結構，以轉型促發展，繼續推動“旅游+商業+住宅”組合擴張的發展模式，著力整合房地產、旅游等優勢產業，大力發展“旅游地產”、“商業地產”，依托旅游文化產業優勢，不斷提升品牌效應，積極培育商業運營能力，做大持有性物業規模。

股權投資方面的進展，讓紀向群感到滿意。公司參股股權投資企業共 9 家，中新開發、江蘇銀行的上市進程正在積極推進；而與集團發起設立的融聯創投，有望在今年取得重要的突破。

“企業經營如逆水行舟，不進則退。身處這樣一個大發展時代，銳意進取，以轉型升級促跨越式發展，是我們的必然選擇——只有通過自身的不斷調整、轉型升級適應市場的變化，才能使公司不斷做強、做大、做久。”他說。

陳平：專業委員會推動戰略執行

“只有品牌在顧客心目中生根扎營，企業才能實現可持續發展。通過構建在市場細分中的優勢地位，強化品牌建設，以品牌為紐帶，整合社會資源，滿足客戶需要，培育客戶忠誠，才能實現企業價值。”馬應龍董事長陳平坦言，中華老字號的傳承與發揚對馬應龍的未來發展具有深遠意義，公司通過深挖品牌價值，逐漸形成以品牌經營戰略為主導戰略的戰略體系。

陳平認為，要想發展好實體經濟，關鍵是經濟發展模式的轉變，要將現有的優勢發揮好，實現轉型升級，把要素投入型增長模式轉變成新型增長模式，尋找新的優勢。塑造無形的品牌優勢，是實體經濟進一步發展的一個重要方向。

在這樣的戰略目標下，馬應龍董事會在制度上展開了大刀闊斧的創新。陳平介紹說，除薪酬、戰略等專業委員會以外，馬應龍董事會還設有投資、品牌、危機管理、創新管理委員會。如此細分設立專業委員會，在上市公司中極為罕見。他解釋說，“專業委員會是董事會與公司經營實際銜接的平臺，通過專業委員會的運作，能夠促進董事對公司經營實際的了解，有利于董事開展決策和戰略部署；專業委員會由董事與經營層共同構成，有利于董事與經營層對經營實際的溝通和交流，促進董事會決策的有效執行；專業委員會針對公司具體業務進行研究和審議，有利于發揮專業董事，尤其是獨立董事對公司經營的指導作用，提升公司經營管理水平。”

為了提升公司績效，公司度身打造了三維三力系統。包括方針管理模式，客戶、股東和人力資源三個經營系統，明確公司經營管理機制，以及經營對象是客戶、股東和員工。陳平表示，三維三力系統有效整合了企業的管理模式。

對于今后的發展，他說，希望馬應龍能夠建立起藥物、診斷、醫療的全產業價值鏈，并推動空間廣闊的藥妝業務發展。馬應龍已經走過400多年的歷程，為千年可持續發展打好基礎是新的愿景。

劉健哲：整合商業模式應對全球風險

作為以國際工程總承包為主業的央企，北方國際在海外市場的經營已有30年歷史。近年來，公司通過對市場結構和產品結構的優化升級，不斷提升公司在海外市場的整體競爭力，提升公司的業績。北方國際黨委書記劉健哲認為，“多年來，北方國際積極響應國家‘走出去’戰略，通過國際工程市場的開發和項目的執行，不斷做強公司的國際工程主業，并在給股東創造價值的同時，也推動了國內實體經濟的發展”。

劉健哲告訴記者，“北方國際身處工程服務業，多年來，公司在海外項目開發和執行中，帶動了大量國內機電產品和技術的出口。以軌道交通項目為例，就帶動了中國南車集團、中國北車集團等國內大型實體企業的產品和技術的出口。同時，公司在海外經營中，也深刻感受到國內實體經濟這些年取得了比較快的發展，國內的制造業技術和能力在不斷提高，同時，又具備一定的成本優勢，這對北方國際這類國際工程承包商海外市場的開拓也有很大的促進作用”。劉健哲對國內實體經濟的發展持樂觀態度。

走出去的中國企業，在海外經營中，都要面對諸如市場國經濟風險、法律風險、社會安全風險和國際政治風險。身處海外市場，黑天鵝事件更是難以避免。在海外市場的經營過程中，北方國際圍繞國家的對外經貿和外交戰略，積極進行市場結構和業務結構的調整與布局，通過市場多元化和盈利模式的多元化，在做好風險防范的同時，不斷提高公司的市場競爭力。而且，北方國際在國家有關部門和駐外機構的指導下，在公司大股東的支持下，建立了比較完善的海外風險應急機制。

北方國際經過30年的海外市場的歷練，如今，在海外有分布廣泛的市場渠道，有很強的海外項目執行團隊。從這個角度來說，劉健哲認為，“北方國際的國際工程項目系統集成能力和市場開發能力是公司的核心競爭力。”

談到北方國際的戰略愿景，劉健哲對記者說，“北方國際要發展成為具有國際競爭力的國際高端工程服務商。未來公司的專業領域主要集中在軌道交通項目（包括地鐵、鐵路）、電力項目（包括水電、火電、太陽能發電等）、礦產工程項目和石油工程項目。同時，北方國際是一家國有上市公司，公司將本著‘有抱負、負責任、受尊重’的理念，繼續做強做大，以更好的業績回報股東。同時，實現公司股東、員工和公司所有合作方的共贏，并在推動國內實體經濟的發展上做出我們的努力。”

何向明：結合需要提升就是創新

實體經濟對企業的發展很重要，它產生的比較早，很多人可能覺得它落后了，認為它是傳統的。其實這是一個誤解。實際上，任何一個產業都有它新的東西，如新技術、新方向。不管是哪一類實體經濟，它都有一個提升、發展的前景，關鍵是你怎么去做。”南海發展董事長何向明表示，供水和污水處理同樣也是有技術上的提升。只要提升標準，它同樣是需要技術的。南海發展的轉型升級實際就是設備技術工藝的創新升級。

作為一家自來水供應和污水處理的企業，南海發展已不滿足立足區域，限于原有業務。“只有相關多元化的業務才能去發展，因此，我們利用原有的特色和優勢，開發了固廢處理模式。”何向明說，這種固廢處理模式被稱為南海樣本。“目前，我們形成了一條集供水、污水處理、垃圾壓縮、垃圾轉運、垃圾焚燒發電、污泥處理和灰渣處理這樣一個綜合性的環境系統性服務產業鏈，具備覆蓋水務產業、固廢產業全產業鏈的能力，這是我們的優勢之一；另外，通過這幾年扎扎實實地拓展項目，在運營管理方面積累了豐富的經驗。同時，通過公司內部的管理和技術創新，打造專業管理團隊，培養大批管理及技術人員，保證了項目的高效運作；作為一個上市公司，可借助資本市場進行融資，豐富了公司融資的手段，保證了公司在發展壯大的過程中資金的籌措。這些就構成了我們公司的核心競爭力。”何向明對南海發展的前景充滿信心。

對于實體經濟的提升轉型，何向明直言必須要有創新。“創新并非僅僅創造新東西，而是要運用新東西。不要把創新神化、復雜化，關鍵是要想辦法去提升。比如空調，要想辦法降低噪音，這就是提升。結合你的需要去鉆研它，這就是實體經濟的創新。”他說，“像我們這個行業，就是要盡力節能節電。如果在技術上不追求創新的話，長此以往就要落后。創新就是結合需要，結合實際，去做一些標準更高一些的事。”致力于成為全國有影響力的系統化環境服務投資商和運營商，是南海發展的戰略目標。

萬多波：提升員工軟實力打造競爭力

中國作為世界制造業大國的地位沒有改變。在實體經濟調整轉型過程中，以航空制造為代表的高科技制造將成為帶動實體經濟發展的核心動力。航空動力總經理萬多波表示。為此，政府要有充分的政策支持，為實體企業發展創造有利的市場環境，打破行業壟斷者以“游戲規則”限定后繼參與者發展的局面。只有人才和資金更傾向于制造業，收入分配更多向制造業勞動者傾斜，加大制造業信息化水平，不斷提高企業自主創新能力，實體企業才能更好地放開手腳發展。

萬多波表示，對航空動力來說，今后將更關注研發及產品實現能力；關注防務產品與商用產品的結合、轉型；關注企業產品及服務是否有競爭力，是否能支撐企業的長遠發展；關注企業的經濟運行質量，成本費用是否能得到有效控制；關注人才隊伍建設與基礎管理能否完全適應企業發展需要；關注企業激勵體制能否完全適應企業發展需要。

他說，保證西航發展速度、保證科研生產任務完成、保證員工幸福指數提升，是領跑公司轉型發展的“三駕馬車”，也是戰略目標。作為老牌國有企業，增強企業的競爭力，就要首先提升員工的軟實力。“持續深化文化落地，促進知行合一，才能促進戰略目標的實現。”

趙時運：持續健康發展是最大的社會責任

“沒有破產的行業，只有破產的企業，水電行業是‘清潔、安全、可循環利用’的朝陽行業，受惠于國家政策支持，將迎來較快發展。”安徽水利董事長趙時運說。

他認為，企業最大的社會責任是要保證持續健康的發展。近三年來企業主營業務收入平均保持45%以上的增長，不僅僅關注自身成長，在區域經濟的重大項目中，安徽水利也挑起重擔，不斷創新發展模式，以BT方式全方位參與城市基礎設施建設。 “企業與政府合作，通過BT方式，為政府排憂解難，在路網電‘三無’的時候深入進去，做前期最艱苦的工作，將道路修通，管網搭建好，使其達到可以建廠辦企條件，唯有這些工作一一完成，才能帶動當地政府的招商引資工作，實體經濟才能順利轉移落戶，我們是在一步步做好實體經濟服務工作。”

讓趙時運頗為欣慰的是，為維護股東權益，企業注重對股東、對投資者的回報，每年堅持現金分紅政策，近三年累計現金分紅金額超過三年年均可分配凈利潤的30%。

他說，安徽水利秉承“水利為本，協同發展”戰略，不僅要建設水電站還要大力發展水力發電。如今，企業兩個水電站的裝機容量為7.5萬千瓦，未來幾年，將繼續投資水力發電業務，大幅度提升裝機容量。“水力發電清潔與安全兩方面兼備，我們將通過省外收購和省內新建水電站模式盡快將此塊業務發展起來，成為企業新的利潤增長點。”

廖創賓：提升每個環節的增值空間

“行業真正的發展，必須能夠在以設計研發、品牌、渠道等價值鏈附加值較高的一端占有一席之地。” 潮宏基總裁廖創賓堅定地說。

相比其他消費類行業，中國珠寶企業發展起步較慢，雖是全世界的珠寶加工基地，但以往都是以代工為主，通過來料加工賺取低廉的手工費，處于整個價值鏈的最末端。“潮宏基非常重視供應鏈、價值鏈的強化管理，并努力提升每一個環節的增值空間，如通過深入研究、確切診斷，重新制定新品開發流程，提升內部執行的時效性及目標到達率。”他說，“設計領先”是公司的市場定位，潮宏基每年都會通過制定清晰、合理的產品開發規劃，對產品設計開發流程進行系統化管理。從主題選定、材質需求、時間統籌等各個方面嚴格按照計劃推進，確保每一個新品系列如期順利上市，保持與當季流行時尚主題緊密同步。

對潮宏基這樣的時尚珠寶零售商而言，品牌的縮影是營銷，而營銷的關鍵則在渠道。自2007年開始，公司便啟用以“鞏固原有渠道（指品牌與商場合作的聯營模式），逐步擴大直營店規模，多方位創新營銷手段”的“內伸+外延”的企業盈利戰略。

“我們創建的是真正生根于中國的珠寶品牌，中國珠寶行業要出現國際品牌，首先必須是中國的。”他說。