塑造有靈魂的組織

高增長對民營企業當前的組織和管理流程構成了巨大壓力。首先，決策通常高度集中，對中高級管理層的授權有限。企業創始人還在試圖不斷挑戰自己在日常管理上的能力甚至意愿的極限。很多組織方面的能力尚未充分開發或完全缺失，尤其是在公司支持性職能部門。其次，關鍵職位在當前和未來都面臨人才短缺的局面，對繼任的安排與規劃不足。最后，在業務需求不斷變化的情況下，企業還將面臨如何維持創始人所建立的公司文化的問題。所有這些挑戰，均源于企業往往缺少有力的管理模式，這意味著決策制定和執行的質量和速度不能滿足客觀需要。

成功的組織包括五個環節：愿景和目標；組織架構；組織運作流程；人才供給；領導團隊和企業文化。這些挑戰，要求企業重新思考如何管理業務，關鍵在于整合一系列組織方面的因素，培養實現公司專業運作所需要的能力。建立適應增長的持續性組織，分階段逐步實施一系列過渡措施，以保證結果的可持續性。同時，有力的管理體系將會把組織和戰略結合起來，推動決策。

注入愿景，構筑共同心理契約

要想建立一個協調一致、有條有序的組織，勢必需要建立一支具有共同愿景和目標的隊伍。在這樣的組織里，所有員工會具有共同的心理契約，這將成為組織高效運轉的心理基礎。反之，如果缺乏共同使命和愿景，組織不過是一個利益共同體而已，遭受沖擊時也將不堪一擊。愿景體現了公司的個性和抱負，即來自何方，去向何處，給予組織“存在的理由”，闡述關鍵價值觀和原則是什么？哪些產品品類和市場構成了公司的戰略范圍？為什么這一愿景對公司適用，而非其他競爭對手？

要實現有效的愿景，不僅需要高管層領導積極推動，愿景本身還必須具體、能夠鼓舞人心，最重要的是，它必須兼顧所有利益相關方。當然，如果愿景與戰略、運營和組織選擇存在矛盾，那將無法有效發揮作用。對企業管理者和基層員工而言，大家都要準備好接受愿景、實踐愿景。

在這里，我們不妨以華為為例。華為是全球領先的網絡基礎設施供應商，約占全球運營商網絡基礎設施市場的16%，目前仍是由公司管理層和員工持有所有股權的民營企業。由于一直在海外市場進行積極擴張，自2005年以來，中國以外的銷售額持續超過國內銷售額。

華為公司愿景很明確，即，豐富人們的溝通和生活。此外，公司還將這個愿景轉化成為具體明確的戰略：從改善客戶收益 (ARPU)、提升寬帶競爭力 (Bandwidth)、降低客戶成本 (TCO)三方面來說明最重要的運營改進方向；明確了電信網絡、全球服務和終端3個核心業務領域；強調在各個領域基于客戶需求持續創新、合作共贏，同時推進運營改善的價值觀。為實現愿景和目標，華為公司做了如下舉措：首先，與客戶積極溝通，贏得客戶的信任及配合，如為歐洲某電信客戶建立了全球首個LTE/SAE商業網絡；其次，通過內部出版物和領導講話與員工頻繁溝通，將公司目標細化為個人目標，納入個人績效考核；最后，本著雙贏的原則，與行業價值鏈的各業務合作伙伴，共同發展公司業務，如云計算合作計劃。

在確定了共同的愿景之后，就需要將其作為組織建設的依據，為組織成員提供基本的價值觀和行動指南。當共同使命愿景和核心價值觀確定之后，企業還需要明確相應的戰略，設定基本路徑，不斷為實踐共同愿景而努力。

因地制宜，戰略決定架構、流程

組織架構是一個組織實體內部的結構，也是企業的行動框架。簡單地說就是，一群人如何分工？誰是誰的上司？大家的責任和權力如何劃分？如何協調和溝通，從而完成一個共同目的？

由于多條業務線覆蓋超過90個國家，不斷擴大的業務規模和不斷增長的復雜性迫使華為對決策結構作出調整。此外，由于許多公司領導尚不滿40歲，相比更為成熟的外國競爭對手，經驗相對欠缺。這些年輕的組織特性要求在制定決策前要進行綜合權衡與討論。同時，執行管理團隊的職責是要關注業務運營決策。具體來看，公司業務擴大為傳統運營商客戶、企業和個人客戶服務。對于不同的客戶、產品和區域，執行管理團隊自上而下集中管理的方式，在制定有效的運營決策方面信息基礎不足，難以及時高效制定有針對性的決策。由于不同業務之間的客戶需求和運營模式相距甚遠 ，以及各執行管理團隊負責各自業務的日常業務運營管理，公司將執行管理團隊細化到業務層面，以便提升制定運營決策的質量，加快決策速度。

再舉個永輝超市的例子。倉儲超市永輝由兩兄弟創立于1998年，憑借生鮮食品的采購和經營特長，成功取得差異化優勢。這家發展迅速的公司2009年進入北京，2010年進入貴州和安徽，并開始開設高端超市，銷售進口和高端產品。2010年A股上市后，永輝2011年起積極開展全國擴張，進入8個省，業務重點逐步轉向大賣場業態，2011年收入近180億元。這一切為公司組織架構調整帶來了巨大壓力。

組織架構調整后，永輝的總部職能大幅提升。從細節來看，根據綜合采購手冊，實現了標準化的采購程序；通過組建最佳實踐管理團隊，公司能夠匯總所有門店的最佳實踐并進行推廣；集中信息系統可以有效為地區運營提供實時管控和數據支持。同時，永輝增加了大區管理團隊，加強了門店日常運營。重要舉措包括，以快速響應和高效決策流程加強公司競爭力，由總部提供所有供應和后臺支持，大區經理直接向總部的執行副總裁匯報。

從架構的建立順序來看，企業首先需要根據戰略確定組織所需要進行的工作，然后將這些工作按照戰略的要求、環境的變化、工作量的大小以及人員的素質特點進行劃分，最終實現架構的框架能夠設計每個部門、每個崗位和每個員工。

組織運作流程是在組織架構設計完成之后，形成的組織架構各個組成部分之間的做事程序和方法。它主要分為三類：決策流程（在一系列替代方案中確定具體行動路線的流程和問責制度）、業務流程（通過人員/資產管理開展一系列任務，從而實現目標）、管理流程（結合企業綜合目標、規劃流程、指標等，支持管理層推進業務流程和決策流程）。

華為有5個高效的核心業務流程：市場管理、綜合產品開發、客戶關系管理、綜合供應鏈、客戶支持。最終，公司高層對流程優化的持續推動是高科技公司保持流程優勢的關鍵。

經過組織架構和運作流程設計之后，組織將會形成公司治理、組織架構、機構設置、部門職責、崗位設置、人員編制、作業標準、作業程序、業務流程、權責體系托規范體系。這將減少組織內耗，為企業發展奠定優良基礎。

善用激勵，建立獨特文化認同

人才供給一直是企業發展的大動脈。新興經濟體中的民營企業面臨吸引和留住人才方面的特殊挑戰。創業團隊有效地開創了企業，但隨著業務規模擴大以及復雜程度增加，企業管理的挑戰將逐步增加，創業團隊遇到瓶頸，高管層面臨選擇繼任者的壓力：缺乏有效的人才管理體系和激勵機制吸引和留住關鍵人才；缺乏招聘外部人才的經驗；不現實的期望導致在整合外部人才方面遭遇挑戰；績效管理和職業發展路徑不明確；在留住關鍵人才方面存在難度。

在這方面，華為實施了員工持股計劃（ESOP）以吸引、激勵并留住人才。在這個過程中，大部分員工有權參與持股計劃，包括所有關鍵職位的員工。但是該公司有著嚴格的員工持股原則，即：中高層管理團隊和關鍵職位員工有權參與持股計劃；支持性部門的員工和新員工通常不參與持股計劃；目標是培養模范員工和主人翁精神，激勵人才招聘和挽留；基于年度績效考核進行動態持股分配。同時，持股水平與個人年度績效密切掛鉤，并且公司在員工離職時回購股票。

永輝也實施了員工持股計劃，借此吸引、獎勵并留住關鍵人才。公司的具體做法為：3個主要運營部門的8名高管持股，涵蓋高層管理人員；核心員工共同持有“匯銀投資公司”。此外，永輝也積極引進外部優質專業人才。

對所有企業而言，其終極目標是建立獨特的文化認同，以高績效行為貫穿始終。華為從本地制造商發展成為全球商業領袖，其公司文化也與時俱進。起初，“狼文化”推動了高科技公司在早期階段的快速擴張。近年來，公司將“客戶為先”作為指導原則，強調團隊合作，更好地服務客戶。相較而言，學習型組織的文化是超市公司成功的關鍵要素。

為實現長期成功，民營企業需要進行公司組織建設，但建立高效的組織并不是一蹴而就的，必須因企而異，因地制宜。每個企業需要深刻了解自己的問題，方可找到最佳管控體系的搭建方法。在組織建設中，組織架構、運作流程的設計是構建組織的骨架、肌肉和血管，而確立共同使命、價值觀和文化認同是整個企業的靈魂。

（作者系貝恩公司全球合伙人）