GE信仰:職業化管理

“世界第一CEO”韋爾奇只是通用電氣公司（GE）130年發展史中所歷經的10位CEO之一。這10位CEO的平均任期為13年，各自都在GE的發展歷史上留下了功績。那些CEO職位競爭的“失敗”者，則成為了其他公司的CEO。GE在2011財年的營業收入為1473億美元，凈利潤141億美元，截至2011年底總資產7170億美元。

舍愛迪生選專門人才

1878年摩根公司支持愛迪生成立了愛迪生電燈公司，愛迪生占股50%，摩根的合伙人法布里出任董事、財務主管。1889年，注冊資本1200萬美元的愛迪生GE公司成立。

1892年愛迪生GE公司與湯姆森—休斯頓公司合并成GE，合并后資產5000萬美元。雖然愛迪生的名氣很大，但愛迪生GE公司的效益沒有湯姆森—休斯頓好，兩個公司股東的股份分別以一比一和三比五的比例換成新公司股份，湯姆森—休斯頓總裁科芬成為新公司總裁。愛迪生不滿公司名稱中沒有了自己的名字，并且股權也被稀釋為不再是最大股東，在僅出席了一次董事會之后就離開了GE，繼續自己的發明事業。

在愛迪生發明燈泡14年后，以摩根為代表的投資者們發現，由合適的專門人才來管理已有產業，對于取得長遠的成功至關重要。愛迪生并不是能將電氣工業帶入20世紀的人，而科芬正是這樣的人才。

從科芬到威爾遜：集體領導體制

GE成立之初就采用了集體領導的方式。集體領導方式避免了高度專制和支配型個人領導對其他人創造力和工作熱情的壓制。

1892年，在摩根的支持下科芬出任GE第一任總裁。20年后，科芬選擇了賴斯繼任他的CEO職務，科芬繼續擔任董事會主席。賴斯是湯姆森—休斯頓公司的技術骨干，1892年成為GE的第一位技術總監，1896年成為主管技術和制造的副總裁。科芬作為董事會主席負責公司外部關系，賴斯作為CEO負責公司內部管理。兩位領導人分享權力，聯合執政，成為GE此后很長時間里的一種領導模式。

科芬和賴斯在1922年同時退休，公司首席律師和主管政策事務的副總裁歐文?揚出任董事會主席，公司國際部門負責人施沃普出任總裁，兩人的分工也和他們的前任一樣很明確，總裁作為公司CEO和人事管理者，負責日常運營和內部管理，董事會主席負責長期發展戰略和公司外部關系。

1940年，歐文?揚和施沃普將GE的領導權交給了里德和威爾遜。里德是律師出身，1927年加入GE法律部，40歲成為董事會主席。威爾遜12歲時從GE下屬公司的辦公室職員干起，1940年出任公司總裁前是主管消費品部門的副總裁。1942—1945年，里德和威爾遜都曾離開公司，為政府服務，歐文?揚和施沃普受邀返崗，領導了GE的多元化發展。

1945年里德和威爾遜回到公司時，GE從先前僅涉足3個產業變成了涉足21個產業。“二戰”后，通用汽車、福特汽車等其他在戰時變成多元化的公司又回歸到了其原來的主業，但GE保留了其多元化的業務領域。

科迪納：GE的治理領先實踐

1950年威爾遜選擇了他的助理科迪納來接替GE總裁職務，自己又到了政府部門就職。科迪納和里德共同領導了GE在1950年代的蓬勃發展。推銷員出身的科迪納（1950—1958年作為總裁，1958—1963年作為董事會主席）通過引入目標管理，奠定了GE的多元化業務管理模式。

科迪納時代的GE選擇發展自身業務，而不是通過收購和合并的分散化成長戰略。戰略規劃體系使其能夠系統性評估公司的業務組合，決定哪些業務應該得到投資支持，哪些業務的收益率應該提高，哪些業務領域需要退出。

科迪納積極倡導擴大股東基礎，并確立了每當公司股價達到100美元時就進行拆分的公司政策，以便中小投資者購買，避免公司股票被大股東控制。GE還通過對1美元補貼50美分的辦法，鼓勵員工購買公司股票。當前GE股權高度分散。

1950年代，科迪納建立了GE的投資者關系部，幫助證券分析師對公司利潤水平形成合理的預期。這個在今天的大公司中已經很普遍的做法，在當時是獨一無二的。GE有一個每年進行現金分紅的長期政策，甚至在大蕭條時期也堅持執行。

GE也是美國公司中較早引入外部董事做法的公司。科迪納表示，“為了確保所有者的利益受到保護，GE公司董事會的19名成員中，僅有2人（主席和總裁）是公司管理人員。其他人都是公司外部人員，來自于各行各業，包括教育、食品、農業、礦業、制造業、銀行業和交通運輸業。” 科迪納認為，GE的管理者是“由股東通過選出的董事會而聘任的雇員，這些雇員要在綜合平衡所有相關者利益的基礎上來管理公司的業務”。

從瓊斯到伊梅爾特：CEO繼任之變

1963年，審計出身的博爾奇被任命為GE總裁。博爾奇（1968—1972）領導GE創立了業務組合管理體系。博爾奇的繼任者瓊斯（1972—1981）修正和完善了GE的業務組合管理體系，并建立了一個繼任規劃體系，為GE選出了“天才CEO”韋爾奇（1981—2001）。瓊斯在博爾奇任期時是公司的CFO，沃頓商學院畢業，1939年加入GE，1968年出任CFO之前，曾歷任過公司消費者業務部、公用事業部以及工業、建筑業和分銷業務分部等眾多部門的總經理。從瓊斯開始，GE的董事會主席和CEO由一人兼任，但是建立了一個新的總裁辦公室，成員包括公司總裁、戰略規劃部總裁和CFO。

瓊斯1972年出任GE的CEO，1973年就開始了篩選下一任CEO的繼任計劃行動。候選人名單上有包括韋爾奇在內的13人，到1976年剩下6人。公司創立了戰略業務單元，每個候選人都被派到一個不同的、他們先前沒有業務經驗和背景的新的戰略業務單元。此前在塑料業務部度過了整個職業生涯的韋爾奇被派到了消費品部門。四年之后，韋爾奇勝出，成為了瓊斯的接班人。韋爾奇的個性與瓊斯完全不同，是GE歷史上最不正統的一位CEO。但是他的出現卻是正當其時，1980年代整個世界商業環境發生了顛覆性的改變，GE自身也要改變。在韋爾奇時代，GE成功地從一個產品導向型的公司轉變為綜合服務型的公司，金融服務成為其最大的收入來源。

韋爾奇無疑是一位成就卓著的CEO，這證明瓊斯的CEO繼任規劃體系取得了好結果。但是由于程序復雜、耗時過長、競爭失敗者流失等，負面效應也不小。切身經歷了這一痛苦過程的韋爾奇從1994年開始挑選繼任者時，修改了瓊斯的繼任規劃體系。韋爾奇為挑選繼任CEO設定了10個標準：誠實和價值觀、經驗、有遠見、領導力、敏銳、地位、公平、有活力、均衡和勇氣。還有下述特征：要足夠年輕，可以服務10年；經過GE的培養，有GE的遺傳基因；極好的個人經歷；有并構整合和使企業繁榮的能力。伊梅爾特從最初確立的23人名單中獲勝，2001年成為韋爾奇的繼任者。

GE的慣例是CEO在事業頂峰時期退休。CEO退休時也會退出董事會，并徹底離開公司，以使繼任者免受前任領導的干擾。功勛卓著如韋爾奇者也無法戀權不放。伊梅爾特已經領導12年，GE在繼續前進。

在道?瓊斯公司1889年開始出版的《華爾街日報》于1896年開始發布工業股票平均指數時，有GE等12家公司名列其中，100年后GE是唯一仍然名列其中的公司。

公司需要貸款時找銀行，需要CEO時就找GE。科芬時代，GE就確立了公司組織原則的核心思想：公司最重要的產品不是燈泡，也不是變壓器，而是管理人才。GE從創立之始到今天，都是由內部成長和自己培養的職業經理人掌控，第一任CEO科芬也是GE兩家前身公司之一的湯姆森—休斯頓公司內部成長的，職業化管理就是GE的公司信仰！

（作者系中國社會科學院研究員）