大象跳舞的故事

在大面積地實現規模上的崛起之后，應該說，中國企業已經完成了一次艱苦卓絕的長征。事實上，在全球舞臺上涌現出一批規模居于前列的大企業（截至2011年，按銷售規模統計的全球財富500強中已經有61家中國企業），擁有全球最賺錢的銀行，日產原油量最大的石油公司，這一切，在中國改革剛剛開啟的上個世紀70年代末期是無法想象的。

完成了第一次長征，就意味著中國企業第二次長征的開始。而這一次長途跋涉，挑戰更為艱巨而且前景也更加不明朗。中國企業第二次長征的主題是從大到偉大，實現在盈利模式上的突破。伴隨著這一次長征的將是中國經濟結構的轉型，中國的經濟增長模式將由投資和出口拉動轉向需求拉動，由粗放式增長轉向效率驅動。應該說，高速增長、出口和投資主導，這些使得中國企業在短時間內迅速實現規模上的突破，躋身大企業行列的結構因素在未來將逐漸式微。對中國企業而言，未來十年，追求“大”將不再是一個企業經營的終極目標，追求“偉大”將逐漸演變成中國企業經營的主旋律。

在中文里，“大”與“偉大”只是一字之差，但含義上的差異卻有天壤之別。試想在中國躋身全球五百強的大企業中，有幾家又算得上是偉大的企業呢？位居全球前十名的中石油、中石化和國家電網均以銷售收入規模取勝，盈利能力、給股東的回報等方面的表現差強人意。中國雖然貴為制造業大國，但我們大部分企業卻聚集在價值鏈的低端環節，賺取很低的利潤率，鮮有中國品牌能夠獲得國際性的認知和認同。稀缺導致牽強附會！最近在美國職業籃球聯賽（NBA）中大出風頭的林書豪在中國有很多擁躉，其一舉一動牽扯到國內主流媒體的關注。而林書豪與中國的唯一連接也只是他的華裔身份，正如人們玩笑所說，林書豪與蘋果產品有三大相同之處——中國臺灣原材料，美國標簽，在中國大陸擁有廣闊的市場。這種調侃背后其實也反映出許多無奈，屬于中國的有影響力的品牌太少。在企業層面，屬于中國的偉大企業太少。

中國企業怎樣才能從大變偉大？IBM成功轉型的故事可以為我們提供許多啟示。IBM在上個世紀七八十年代作為計算機制造的龍頭企業風光一時。可是時過境遷，到90年代時，由于個人電腦在功能上逐漸強大，奪走了IBM大型機、中小型機大量的市場份額，于是，訂單減少，銷售收入和盈利都大幅下滑，IBM處于風雨飄搖之中。甚至有人做出悲觀預測，IBM不出三年必然倒閉。在這樣的背景下，IBM啟動了艱難的轉型過程。IBM轉型的思路在事后看來非常簡單但異常清晰，那就是摒棄規模上的大，但追求“偉大”。具體講，就是逐漸脫離利潤里較低的與計算機制造相關的行業，大舉進入利潤率較高的軟件、服務、咨詢等業務。與這一思路相伴隨的是一系列的并購、剝離和企業重組。從1990年開始，時任CEO郭士納啟動大象跳舞進程，在1990到1994年間，剝離了四個主要的制造業部門，大幅降低資產規模（公司的凈資產從1990年的420億美元下降到1993年的190億美元）。降低企業規模，處理冗產，使IBM得以輕裝上陣，于1995年收購Lotus，1996年收購Tivoli。雖然資產數量因此略有回升，但因為收購的新業務集中在服務領域，屬于輕資產型業務，IBM凈資產的規模被嚴格控制住了。而伴隨IBM資產規模下降的，是其盈利能力的迅速上升。反映到資本市場上，是其股票市值的大幅提升。從1990年到1999年這十年轉型時期，IBM的凈資產規模下降了55%，但同期股票市值上升了201%，市凈率上升了600%。一頭曾經笨重的大象終于跳出了輕盈的舞步。

IBM大象跳舞的故事告訴我們大并不是最終的目標，成為偉大企業并不需要在規模上傲視群雄。偉大企業的內涵是擁有穩健的盈利模式，能給投資者持續穩定的投資回報， 而這取決于該企業能否長期保持高水平的投資資本收益率。這對仍孜孜于追求規模上的大而忽略效益上的強的中國企業而言，具有極強的啟示意義。

從大到偉大，邁步進入第二次長征的中國企業需要學習把經營的思路從規模轉向具有可持續的盈利模式這個環節，這是大象跳舞的故事給我們的最大啟示。