家電企業的困與變

中國家電企業在原有增長模式失效的行業背景下，不能僅靠造勢和價格戰等短期策略獲得市場份額，而應通過模式轉型贏得戰略主動。>>

原有增長模式失效

家電企業目前面臨的全行業下滑，不僅僅是經濟周期與外部需求疲軟導致的暫時性調整，而且可能將要面臨著一次更大的洗牌。目前日系家電索尼等均出現大規模裁員與業務重新調整，家電企業需要非常清楚目前的發展與競爭態勢，從長遠角度度過此次長周期調整，主要原因如下：

刺激政策結束及失效。2009年以來，“家電下鄉”、“以舊換新”等刺激政策的實施使得家電市場取得了“大躍進”式的增長，但在幾項政策到期之后，家電市場立刻陷入了增長停滯的窘境。目前的節能減排優惠政策對行業的提升并沒有起到多大作用，而市場對這種政策也持反對意見。海信集團董事長周厚健明確地說：“不能一出現銷售疲軟，就動用補貼政策。”原本在家電市場幾經生死的家電企業，陷入了“一補貼，就贏利；停補貼，即虧損”的尷尬局面。

房地產行業定位不再是支柱產業。家電市場的銷售主要依賴于新購房屋、舊換新、農村市場消費等三大消費驅動。伴隨著國家對房地產行業的調控，房地產近20年的快速發展期已經結束，其行業定位也不再是國家的支持行業，致使由購買房屋進行全套家電的購買支撐力量將會消失。

透支還債。2011年8月到2012年5月，十個月家用空調產量合計為8341.20 萬臺，同比下滑10.5%。其中，除3月同比正增長外，其他九個月均為負增長。原因在于家電下鄉刺激了農村市場的購買，中短期內農村市場購買家電將陷入滯緩狀態；房地產行業發展被調控，中短期內對家電市場的貢獻將放緩；同時以舊換新也刺激了一部分淘汰舊家電購買新家電的消費。因為家電行業消費的三大支柱均被透支，所以行業放緩也就成為必然。

技術驅動能力欠缺。家電行業的產品特點很難做到像IT產品那樣，通過技術驅動將產業發展向前推進，從而刺激消費者的多次購買，提速行業的發展速度與質量。家電行業的技術驅動產品變革僅在黑電這個環節有作用，但是黑電的技術驅動周期還有8?10年的時間，同時黑電的未來長遠前景并不被看好，很可能會被移動終端設備所取代，所以家電技術驅動產業發展能力有限。

價格戰：競爭加劇的縮影

家電行業的關鍵轉型期不能僅僅通過造勢與價格戰來獲得銷售份額，否則，競爭中的家電行業可能會喪失最佳機遇期。

京東發起線上、線下之爭

京東挑選蘇寧作為家電實體店攻擊對象的原因很簡單，京東作為挑戰者直接攻擊實體店的領導者，只有攻擊領導者才能獲得關注度，通過價格戰體現自己的戰略優勢。如果價格戰獲得優勢，會帶給購買者極強的心理暗示，也就確定了自己在家電零售環節的價格優勢，加上媒體的炒作，使消費者放心購買家電產品，從而獲得消費者的最終認同，進而獲得市場份額的提升。這種提升會表現在幾個方面：

大宗家電產品的突破。在京東公布的半年財報中，不難發現其大宗耐用消費品的銷售并不盡如人意，而大宗耐用消費品的重大突破在家電產品。一旦消費者認可了京東大宗家電產品的銷售地位，也就意味著京東獲得了廣大消費者的信任，現金流會大大增加，上市估值與融資均能獲得很多益處。

擠壓競爭對手而獲得超額市場份額。行業的市場總量雖然在下滑，但是各個廠家與零售渠道的市場份額是可以變化的，通過價格戰的炒作，擠壓線上其他競爭對手而獲得市場份額。同理，最大的市場在線下實體店，只要獲得10%的實體店市場份額，那么京東的銷售流水也會大大增大，也會帶來消費者黏性。

提升品牌知名度，減少廣告投入。現在硬廣告的投入不但金額大且效果差，網絡營銷中利用事件營銷為切入點，通過對事件的炒作來提升企業的知名度，不但使消費者廣泛參與其中，而且花費較少，還能直接促進銷售。

提升行業地位。此次價格戰能夠使線下消費者意識到，線上購買也是一種方案，從而提升這群人的購買份額；網購死忠會對網上購物大眾耐用消費品產生信賴，京東需要的是這些死忠的消費黏性，網購死忠能夠擴大購買品種，將消費延伸到大宗耐用消費品。同時，京東提前獲取10月份黃金季節的銷售份額，如果等到實體店做活動的時候，再搞價格戰就晚了。

京東不足以撬動實體店

京東號稱因為經營成本低，可以進銷零利潤進行銷售，普通消費者或許可以認同這種銷售口號，實際這種優勢很難成立。其原因有以下幾點：

蘇寧與國美實體店的店面經營成本原則上比線上要高，這只是線上的一個優勢而已。但是蘇寧有很多店是自己持有店鋪物業，而這些商業地產已經獲得持有環節的增值利益，使得京東的這種優勢也未必很強。

京東的進銷零利潤，看似實體店應該挺不住了，實則不然。實體店的贏利至少有進銷利潤、各種廠家返利、廠家進店費用，后兩項利潤在實體店中占比更大，而且廠家返利由于實體店銷售額更龐大，獲得的返點也更多，廠家進店費用則是實體店所特有，所以從利潤構成的角度而言，蘇寧與國美是不懼進銷零利潤的。

京東憑借價格戰其實打不過蘇寧與國美，因為蘇寧與國美的利潤構成更多。有一種觀點認為，京東只拿家電來打價格戰，而蘇寧與國美是拿全部產品打價格戰，問題是蘇寧與國美為了生存完全可以有更多舉措，甚至可以經營性虧損，只要堅持一段時間，當大眾發現京東打不過實體店的時候，這場戰斗也就塵埃落定。

在家電行業，有些服務線上還不能替代線下，尤其是實體店的現場體驗式購買功能，也就是說即使不在線下購買，也不能缺少線下購買的體驗式服務。

家電企業一定范圍內樂觀其成

線上與線下大打價格戰，其實價格戰并未突破廠家銷售價格，那么廠家也就未必會真正干涉，反倒在這個低迷銷售季節為家電廠家提升了銷售，刺激了消費者的消費熱情。如果需要規范線上與線下的惡意價格戰，最好的做法是規范銷售底價，鼓勵通過增值服務來吸引消費者，而不僅僅是價格戰。同時，對網絡產品與實體店產品進行區隔，相同產品給予不同型號，從而使價格戰沒有可比較性，以防止傷害家電行業的整體利益。

未來轉型方向

銷售下沉

如果繼續沿著規模式增長的老路，挖掘更多的潛在市場，那么最佳的方式是渠道下沉。經過幾年的快速增長，一、二級市場保有量接近發達國家水平，消費需求逐步飽和。去年家電企業已將著力點轉向已逐步成為企業銷售量保障的三、四級市場，甚至是將市場渠道延伸到五、六級市場，這就非常考驗企業的管理支撐與保障能力。

需求驅動

需求驅動的關鍵在于掌握消費者的需求信息，并依據這些需求信息結合企業的綜合實力進行資源整合，以比競爭對手更好的方式、更快的效率、更低的成本來最大限度地滿足消費者的需求。

在外部信息獲取與整合方面，連鎖家電實體店正由單向的產品通道轉變為緊密連接消費者與制造商并準確滿足需求的平臺。需求數據的高效整合以及供應商、零售商、消費需求數據的對接成為家電企業未來市場競爭力的重要源泉。在企業內部，先進信息處理系統的布局能夠帶來消費需求數據的有效整合與高效分析，從而構建起用戶需求指導下的高效供需體系。

另一個途徑就是線上電子商務平臺對消費需求的準確快速捕捉與滿足。通過分析消費者線上的購物軌跡，企業能夠準確獲知消費者對產品、服務、價格等方面的需求數據，從而準確指導制造企業實現針對性研發、整合銷售與精準生產。

技術驅動

由技術升級帶來的產品升級換代非常重要。例如，背投向液晶的過渡則意味著舊產品的全部淘汰，移動通信的3G向4G升級換代改造，數量級至少在幾萬億元。在家電行業，只有黑電產品具備這樣的技術驅動能力，但其更換周期也遠遠高于IT產品的摩爾定律的18個月。目前中國企業在技術驅動方面遠落后于國際競爭對手，很難推動行業與企業的發展，這也是韓國三星擊敗日系企業的法寶。

重新定位

IT互聯網行業向來是波詭云譎，昔日還是行業霸主，今天可能就面臨倒閉。例如諾基亞，在鼎盛期的2002年，貢獻了芬蘭企業所得稅的五分之一。2009年第三季度，諾基亞還占據著全球智能手機市場38%的市場份額。到了今年第一季度，這一數字就降至8%。去年年底，艾瑞咨詢的一項數據顯示，過去三年，北京的電視開機率已從70%下降到了30%，傳統企業開始思考家電業務的可持續性。與此同時，索尼日本總部裁員98%，開始進行業務重新定位及業務轉型，其逐步賣出家電產品與液晶產品線，將數碼影像、游戲和移動業務定位為電子業務的核心支柱，將在這三大領域集中資源加強業務發展，從而塑造一個全新定位的索尼。

（編輯： 繩 娜 snn0001@126.com）