空調服務戰,無奈之下的選擇?

從一年包換到兩年包換，從十年包修到十二年包修，時下各空調企業的服務承諾不斷升級，這種服務大戰也更像是一次促銷比拼。服務戰只是空調領軍企業為了“清理門戶”嗎？服務升級的真正內涵又是什么？

2011年下半年開始，利空政策和惡劣的外部環境使中國白電行業的整體增速明顯放緩，有些企業開始大規模裁員，有些企業出現虧損，還有些企業正在尋求出售。如何提高競爭力和利潤空間，成為當前國內白電行業關注的熱點。在這樣的背景下，各大空調企業不約而同地打出了服務牌。這一策略究竟是權宜之計還是經過深思熟慮的戰略選擇？其“血拼”服務的背后又有著怎樣的深層次動機？

2012，空調企業服務升級之年

2011年，伴隨著增速的逐漸放緩，白電行業競爭的白熱化程度也在不斷升級，各空調廠家針鋒相對、寸土必爭。不過，與以往的價格戰、口水戰有所不同，此番交戰各方打的卻是“服務戰”。2011年3月，作為挑戰者的海爾和志高率先發難：海爾空調全面啟動了“三送除甲醛，無效即退貨”活動，承諾“購機30天內安裝并使用7天無效果就退貨”；志高空調則針對其最新的變頻產品“銅抑菌變頻”，承諾一年內“無條件退機，全額退還購機款，并按10%的利率賠償用戶購機款利息”。很快，美的和格力兩大空調業巨頭也紛紛加入戰團：格力宣布自2011年1月1日起，購買格力變頻空調的消費者可享受“一年免費包換”服務，而此前實施的“整機六年免費包修”政策繼續有效；美的變頻空調則在“十年包修”的政策基礎上，新增了“一年免費包換”服務。

一時間，各空調廠家戰作一團。不管大品牌還是小品牌，知名的還是不知名的，有實力的還是沒實力的，都在高喊“一年包換”、“十二年包修”等口號。在此，服務儼然成了各空調企業的“口頭禪”。

步入2012年，空調服務大戰的勢頭有增無減。據悉，奧克斯空調已將2012年定為“品質戰略年”，以“全產品生命周期”的技術研發、營銷創新、服務更新等全方位品質戰略，力求擴大市場份額，進而引導國內空調業的競爭回歸。海爾則在原有的退換和包修基礎上力求實現服務的深度產異化。2012年3月，海爾空調在全國范圍內為老用戶提供家用空調的免費體檢、保養等服務，用戶只要撥打電話在客服熱線預約，就會有專門的售后服務人員上門提供這些服務。與此同時，空調業巨頭格力更是不甘寂寞，重拳推出了“變頻空調兩年免費包換”政策，而另一空調巨頭美的也迅速跟進，將自己的服務承諾升級為“兩年包換+十年包修”，時間從2012年3月1日開始。

可以預見，隨著未來更多企業的加入，一場升級版的空調業服務大戰會隆重上演。

主動選擇or促銷戰役？

服務是趨勢，也是潮流，向服務延伸已成各行各業的戰略共識。然而，進軍服務不是問題，進軍服務的“方法”和“動機”才是真正值得探究的：它是企業戰略上的主動選擇，或者只是一次“披著服務外衣”的促銷戰役？

白電大勢是推手

2011年，白電行業的走勢不亞于坐了一次過山車。中怡康數據顯示：上半年，白電行業的整體增速為14.8%，其中空調市場29.4%的增速無疑成了行業內的領頭羊，而變頻空調更是以107.71%的銷售增長率睥睨群雄。不過進入2011年下半年，形勢急轉直下：2011年10月，三大白色家電產品的國內銷量全線下滑，電冰箱與2010年同期相比下降9.64%，洗衣機同比下降8.17%，空調也同比下滑了12.11%，尤其是空調從“領漲”到“領跌”，其走勢可謂跌宕起伏。據中怡康數據統計，截至2011年11月，空調行業已經連續5個月呈現負增長，探究其中緣由，可能如下：

其一，需求透支過度，市場需要理性回調。為了應對次貸危機的影響，國家先后出臺了一系列旨在刺激內需的宏觀經濟政策，其中“家電下鄉”、“以舊換新”以及“節能惠民工程”與家電行業關聯較大。2010年，政策效用全面顯現，中國家電行業也因此一路高歌猛進，增長之快超乎意料。然而，任何政策都有其兩面性：“家電下鄉”、“以舊換新”等政策在大量釋放現實消費的同時，卻是以透支未來為代價的。也就是說，2010年以前（特別是2010年）我國家電市場的“超常規”增長，已經為未來市場的理性回調埋下了伏筆。

其二，房地產等相關行業的不景氣，間接影響了家電行業的銷售業績。從國十條到國八條，再到限購令、物業稅，房地產調控政策逐漸趨向“嚴厲”，雖然短時間尚難撼動房價根本，但政策效果已經顯現：市場觀望情緒加重，成交量日益低迷。顯然，新房購置的減少直接影響了家用電器的消費。相關研究數據表明，在房地產銷售引致的各類家電需求占其相應內銷總量的比例中，由大到小依次為空調、洗衣機、冰箱和彩電。換言之，空調行業受房地產的影響最大。

產品同質化是動因

多年來，空調企業的競爭焦點一直圍繞空調產品本身。從簡單到復雜，從低端到高端，從有氟到無氟，從靜音到環保，從定速到變頻……企業一次次地希望通過產品差異化甩開競爭對手，但結果卻是一次次地深陷產品同質化的囹圄之中。

以變頻空調為例，2000年海信在國內空調市場率先引發了“工薪變頻”風暴，由于市場時機尚未成熟，在隨后的近10年時間，海信都顯得形單影只，變頻市場始終是參與者少，而觀望者多。改變這一局面的是美的。2008年9月2日，當2009冷凍年度剛剛開始的時候，美的吹響了大規模進軍變頻空調市場的號角。憑借在變頻空調領域的先發優勢（早在2004年，美的就與東芝開利合資建立了一個年產300萬臺的變頻壓縮機生產基地，而美的的主要競爭對手格力則在2009年2月才與日本大金簽署戰略合作協議，合資建立生產變頻壓縮機、電控器和精密模具的工廠），美的一路高歌猛進，銷售額節節攀升，并一度在市場份額上超過了格力，在引爆變頻空調市場的同時，美的也加劇了行業競爭。2010年，奧克斯、志高、海爾等企業進軍變頻空調領域，隨后是2011年的格蘭仕、長虹和春蘭，一時間，變頻市場變得好不熱鬧。但是，變頻壓縮機和變頻控制模塊等上游核心技術缺失始終是中國空調企業的致命傷，所以，在短暫的技術戰、價格戰之后，變頻空調的競爭也迅速進入了同質化階段。市場何去何從，已經成為各空調企業必須思考的問題。

作為產品實體的延伸，服務也是附加產品的一部分。這種帶有精神屬性且仍有開發空間的產品領域，既可成為企業競爭中差異化的方向和支點，也可以為企業品牌帶來價值增值的空間。可見，各空調廠家將服務作為競爭的突破口當屬必然選擇。

商業模式趨同是根源

與我國多數制造企業類似，空調廠家一般都采用產業鏈一體化的商業模式，也就是人們常說的縱向一體化。以空調業巨頭格力電器為例，它采用了“大規模制造+低成本分銷”的營銷驅動模式，而挑戰者海爾則是“人單合一+即供即需”的管理體系驅動模式。盡管名稱不同，但兩種模式在本質上并沒有明顯區別：它們都以制造為核心，以降低成本為己任，只不過二者在管理模式上有所不同。產業鏈一體化模式曾經極大地促進了我國家電企業的快速成長，正是憑借著不斷降低的成本和不斷提高的產品性價比，格力、美的、海爾們才得以在競爭對手的圍追堵截下成功突圍，接連擊潰日系、歐美系等空調品牌并最終脫穎而出。

然而時過境遷，如今的市場環境下，產業鏈一體化已經越發喪失了自身的優勢。一方面，行業發展減速使成本領先逐漸失去所依賴的規模基礎；另一方面，本土企業一窩蜂地采用這種模式，讓模式的效力大打折扣。在此，一個企業降價當然沒有問題，可所有企業都一擁而上，勢必會在全行業引發價格戰，最終導致行業利潤率的整體下滑。毫無疑問，目前空調企業的降價空間在日益縮小，尋求服務這一新的競爭領域已是當務之急。

其一，對于格力、美的等空調領導品牌來說，提高服務標準無疑符合它們的利益。服務門檻的提高會大大增加中小空調企業的運營成本，很有可能讓其陷入入不敷出的境地。同時，服務戰也是一種遠較價格戰、促銷戰更為高明的營銷手段，對商品價格不存在向下的壓力。理想狀態下，價格和成本會同時提高（品牌價值提升），利潤則能保持在一個相對合理的水平線上。

其二，站在中小空調企業的立場上，跟進服務標準實屬無奈之舉。由于缺少市場話語權，中小空調企業在制定策略方面往往沒有足夠的自主性，很容易隨波逐流，眼睜睜地看著自己的市場份額被不斷蠶食，而且，這一過程中“強者恒強弱者恒弱”的“馬太效應”非常明顯。經過10多年的積累與發展，空調行業前三強企業的市場份額已從最初的25%持續提升至64.9%，而余下可供中小企業騰挪的市場空間變得非常狹小。

服務升級，謀定而后動

目前看來，時下各空調品牌的服務大戰更像是一次促銷比拼，從形式到內涵都缺少深思熟慮。服務戰難道只是為了“清理門戶”？空調企業只能沿著固有的商業模式不斷走下去嗎？或許謀定而后動，勝算才能多矣。

對商業模式的思辨

拋開大的環境而論，商業模式本來沒有優劣之分。產業鏈一體化模式也曾經風光無限，但隨著市場環境不斷變化，這一模式正在走向自己的反面：差異化不在、彈性缺乏、壁壘喪失，未來一片紅海。與其如此，企業不如停下來重新對自己的商業模式進行思辨，然后找出突圍的路徑。

第一，逐步建立研發傳統，走自主創新的技術流路線。以變頻空調為例，格力和美的都是通過合資解決了自身的技術短板，這種做法無疑速度更快，也更為省力。但是，由于合資企業未必能夠掌握最先進的核心技術，所以格力、美的們也就很難在產品層面真正建立起自身的技術優勢，最終深陷產品同質化的泥沼。而解決之道便是將戰略重心不斷向上游轉移，培育自己的研發傳統，努力打造成具有內生創新動力的技術流企業。

第二，采用利基者戰略，力求鎖定專業市場領域。一直以來，海爾在無氟變頻空調領域的市場份額始終處于領先地位。國家信息中心統計數據顯示，2011年，海爾無氟變頻空調的市場份額達到了30.45%，以絕對優勢奪得了2011冷凍年度空調行業無氟變頻銷量的冠軍。

第三，升級服務，并最終鎖定這一精神領域。在此，空調企業需要將戰略重心向產業鏈下游傾斜，通過服務升級提升品牌價值，最終以服務壁壘完成商業模式的突破與更替。

服務升級是一個系統工程

服務升級不是促銷大戰，且深耕服務領域也并非空喊幾句口號就能實現。因為服務升級是一個系統工程，更是企業謀定而動的戰略抉擇。

服務壁壘最終會構建在哪里呢？回答這個問題之前，我們可以先設想一種情形：當消費者在選購空調時，他會非常在意空調的售前、售中以及售后服務，“服務要好”成為他選擇空調的基本要求。然而，當眾多空調品牌的服務質量難分伯仲，或者說大家的服務品質都非常好時，消費者又該如何選擇呢？或許他會選擇第一個想到的品牌。所以，重要的不是誰的服務更好，而是當消費者想到“空調服務好”這個概念時，他會不會第一個想到你的品牌。可見，空調企業的服務壁壘不在服務體系本身，而是要把“服務”變成空調品牌的一部分。

當然從品類角度看，“空調服務好”只是一個最為通用的概念，且這個概念只能屬于一個空調企業。但是，這并不妨礙企業構建自己的服務壁壘，因為通過概念細分我們完全可以進入一個更加專業的空調服務領域。比如，提到空調配件服務，消費者自然會想到志高。2002年，志高空調推出的“零配件終身免費更換”服務超越了其他空調企業現有的服務標準，標準門檻過高使得目前沒有其它品牌跟進類似承諾。又比如，提到空調終身免費體檢服務，消費者很可能會想到海爾。今年3月份，海爾空調在全國范圍內為老用戶提供家用空調的免費體檢、保養服務，旨在通過此種差異化服務實現市場突破。

服務落地是根本

首先，深耕服務網絡，比拼三、四級市場。近年來，國內空調企業一直忙于渠道深耕和服務網點的布建，尤其在看到農村市場巨大的消費潛力后，各空調廠家更是加快了三、四級市場的開拓步伐。其中，自建渠道成了最大亮點。除格力、美的、海爾等品牌專賣店以外，中小型電器連鎖也如雨后春筍般遍布國內三、四級市場，像美的的M-home、TCL的幸福樹電器連鎖、長虹的樂家易連鎖、格力明珠空調連鎖、海爾的日日順電器連鎖等。

自建渠道不僅可以助推企業的銷售增長，而且擔當服務的能力也不容小覷。2011年年初，海爾在全國推出了包括免費安裝設計、提前預埋線路、打孔、免費測電、測甲醛等服務項目的“成套精致服務”，其依托的就是當時多達5000余家的海爾專賣店以及專賣店服務人員提供的專業服務。不過，單憑專賣店和自建的中小家電連鎖，還不足以在廣度和深度上支撐空調企業的服務升級。以銷售渠道最為完善的格力為例，目前在全國3萬多個銷售網點中，格力的品牌專賣店只占了1/3。所以，傳統的服務網點（簽約或自建）仍然是各空調廠家提供服務的主力渠道。“得服務網絡者，得天下”，相信未來各空調企業在網絡深耕方面的比拼仍然會不遺余力。

其次，服務培訓，將是下一個戰略制高點。用心解讀空調廠家的服務承諾不難發現，多數廠家的服務項目主要集中在兩個領域：“換”和“修”。“換”是一個最沒有“技術含量”的服務項目，而“修”對國內空調企業來說，則是最常規的一項技術服務。為什么多數空調廠家會不約而同地選擇這兩個最沒有個性的服務領域呢？

一方面，提高“換”和“修”的標準，確實可以給消費者帶來難以抗拒的利益誘惑；另一方面，空調企業可以避重就輕，將自身服務資源最大化。時下空調企業的優勢主要體現在服務網絡和對消費者服務需求的快速響應能力上，而它的短板則是服務培訓，這一點在三、四級市場尤為明顯。如此情況下，如果刻意要求服務差異化，強調服務體驗，無疑就是舍長取短。值得一提的是，海爾的“成套精致服務”、“空調終身免費體檢服務”等服務舉措并不是簡單的服務差異化，這些服務意在強化顧客的服務體驗，已經觸碰到了消費者需求的精神層面，它要求服務人員具有較高的專業素質以及營銷技巧。所以，海爾差異化的服務戰略也引發了我們無限的遐想：服務培訓，會不會成為下一個戰略制高點？

（作者來自天津師范大學管理學院）

（編輯：王 放 fangwen118@126.com）

作為產品實體的延伸，服務也是附加產品的一部分。這種帶有精神屬性且仍有開發空間的產品領域，既可成為企業競爭中差異化的方向和支點，也可以為企業品牌帶來價值增值的空間。

當眾多空調品牌的服務品質都非常好時，消費者該如何選擇呢？重要的不是誰的服務更好，而是當消費者想到“空調服務好”這個概念時，會不會第一個想到你的品牌。