中小企業非正常致死的三支“冷箭”

史賢龍專欄

相比明槍暗箭的競爭，在“冷箭”中倒下的中小企業遠遠要多得多，而回歸利基化戰略原點，可以幫助這些企業躲開“冷箭”，重新樹立新的經營意志，成為長壽企業。

明槍易躲，暗箭難防，更可怕的是冷箭。明槍者，模仿產品、價格戰、促銷戰、廣告戰等；暗箭者，水軍造謠、飛毛腿舉報、行業門檻、標準戰等。明槍與暗箭，顯然都會讓企業陷入競爭旋渦，但好在企業多少還能預見與控制。冷箭則不同，冷箭幾乎沒有征兆，當企業中冷箭的時候，大部分已是非正常致死之時。

第一支冷箭是規模企業的性價比壓力。2004年年前，中國的豆油壓榨企業有1000多家，這些豆油企業雖然品牌不大，但產品在當地還是受到認同的；2004年后，豆油壓榨企業的數量變成了只有90家，其中64家被外資控股，無數的中小豆油企業旦夕之間消失了。不是這些企業不努力（當然不夠努力），也不是這些企業的產品不好（當然也不是特別好），為什么突然就倒閉了呢？

原來，是由于美國進口大豆的價格便宜過本地大豆，大豆價格先高后低劇烈波動，導致先期購入大豆的企業每賣一噸虧一噸，不開工，存貨要爛掉，開工就等于賠錢。這就是著名的中國大豆企業在2004年被美國政府及芝加哥商品期貨交易所忽悠，組團采購大豆，最后變成全行業虧損的中國大豆事件。

有人說這是期貨定價陰謀，有人說商務部中了糧商寡頭的奸計，有人說這是行業整合的必然過程。其實，真正的原因是中小企業最難防的第一支冷箭——規模企業的性價比壓力。也就是說，由于中小企業與規模化企業采取相同的營銷戰略，導致規模企業可以很輕松地利用成本變化打垮中小企業。所以，中小企業如果與行業標桿（即規模化企業）的產品、營銷、驅動力差不多，那么中這支冷箭的概率就會很大。比如在中國飲料行業，很多企業做著與娃哈哈、康師傅等類似的產品，都有過一段銷量增長的美妙時光，但很快就發現，自己的產品慢慢被娃哈哈、康師傅替代，即使放在一個貨架上，銷量份額也在逐步減少，直到最后退出市場。很多這類企業在倒閉后都不知道是中了規模企業性價比的冷箭。

第二支冷箭是行業整合的機會壓力。如果一個行業的歸宿必然是走向高行業集中度（一般以CR3即前三名企業市場份額之和表示），那么中小企業的機會空間就會被大大壓縮，企業要么加快規模化，擴大市場份額，要么就會被收購或被迫倒閉。這里的關鍵是時間，即不是簡單對行業集中化趨勢作出判斷，而是要預測行業集中化的大致時間，為自己的企業找到戰略回旋空間，而不是等到被對手逼到墻角才考慮轉型。當然，再高的集中度也不壟斷（有反壟斷法約束競爭），再高集中度的行業都有一塊利潤豐厚的永不消逝的需求區，不走規模化道路的企業只要抓住這個利基點，一樣活得很好。

啤酒行業一直有所謂的美國化與德國化路線之分，美國化就是高集中度的標準產品，百威、米勒、庫爾斯三個品牌（企業）占領了75%以上的美國市場；德國化則是啤酒作坊林立，每家都有獨特的釀造工藝與口感。中國啤酒的過去30年是沿著美國化的道路在進行行業整合，中小啤酒廠本來就是在投資風里倉促上馬的，技術、產品等都沒有個性，更談不上啤酒文化，所以上世紀90年代呼風喚雨的中小啤酒廠在新世紀的行業整合浪潮中，收的收、倒的倒。至今，獨立啤酒廠的數量從頂峰時期的5000余家減少到了300余家。

第二支冷箭在很多行業都有，比如在看似顧客差異化最高的女鞋市場，百麗不僅以1000億元的銷售額遙遙領先，而且多品牌店鋪幾乎壟斷了百貨商場、商圈的最黃金店面及地段，競爭對手單靠產品、宣傳等都不可能挑戰百麗的市場地位。

第三支冷箭是經濟周期波動的現金流壓力。如今，貨幣戰爭、經濟危機、金融海嘯等經濟話題是財經暢銷書與名人演講的主題，無論讀書還是聽講座培訓，中小企業都想在大師的預測里找到發財的機會，卻沒有思索經濟周期波動的本質內容。

經濟周期波動對中小企業影響的本質是帶來現金流的壓力：通脹時期，是現金過剩；通縮時期，是現金短缺。更進一步說，通脹周期時，企業要大膽負債（無論直接融資還是間接融資），以獲得快速發展所需要的資金支持；通縮周期，則是現金為王，要堅決、快速砍掉所有不贏利的項目。

受經濟周期波動影響大的房地產、金融業最能說明這支冷箭的厲害：萬科、萬通都靠適時的加減法突破了規模化瓶頸，德隆神話的倒塌是只進不退、資產無限膨脹欲望的中箭者。2011年下半年以溫州企業主跑路為代表的空殼公司事件，正是因這支冷箭而起。排除跑路事件里的部分資產轉移者，大部分中小企業，尤其是OEM或非自主品牌的中間產品制造商，很難在資金突然緊縮時消化高速擴張時期遺留的成本負擔。

躲開這支冷箭的要訣就是學習萬科的基本理念，在高速發展、利潤越來越高的時候，要警惕，不要為抓住暴利的機會盲目擴大生產——贏利率紀錄不斷創新高，意味著經濟大周期調整即將來臨。

三支冷箭實際上是中小企業發展過程中完全不可控也較難預料的外部變化，在冷箭中倒下的企業遠遠比明槍暗箭競爭中倒下的要多。這個問題過去被淹沒在宏觀經濟學、產業經濟學的研究之下，中小企業很少對此形成清晰的戰略思維，更很少從戰略營銷的角度思考如何躲開這三支冷箭。我們認為，中小企業躲開三支冷箭的戰略法寶，就是被當前中小企業忽略的“利基化戰略”，或曰“價值化戰略”。

中國經濟30年總體處于一種新門類、新產業、新產品不斷增加的外延擴張道路上，這造成中國企業的戰略陷入單向路徑陷阱，簡單說就是盲目求大。因為快速做大是市場機會在前面招手，同行在旁邊緊緊相逼，企業對做大有非常現實的“心理緊張感”。但問題在于，如果中小企業的歸宿只有一個——實現規模化，那么，它們實際上就是陷入了發展模式的戰略陷阱之中。這就形成了一種奇怪的戰略思維盲區：當中小企業在向先進同行學習規模化經營模式（比如標桿管理）或復制超速增長的企業營銷模式的時候，其實正是埋下了最終被三支冷箭消滅的禍根。

中國企業戰略思想包括戰略營銷模式都過多關注規模化、集中化、創新化等主題，對于價值化、利基化研究不足，造成企業發展模式、營銷模式高度同質，中小企業最終在三支冷箭下被大量淘汰。現在到了中小企業探索、總結一條與規模化戰略迥然有異，可以幫助企業健康發展、永續經營的新戰略思維及模式的時候了！這個新戰略就是利基化（或價值化）戰略。

利基化戰略不是新詞，只是過去對利基的理解過于狹隘，認為是企業戰略定位的一個步驟，我們這里所說的利基化戰略是以下概念：利基化是一種全面差異化，并將差異化轉變為顧客價值、市場價值與企業能力的一種系統化、體系化的經營戰略及方法。也就是以結果為導向，對企業價值鏈進行全面利基化的一種經營策略與戰略思維。

本文不能展開此定義的內涵，將中小企業利基化的精華提煉四句話，即“四精”策略：用戶專精化，聚焦高價值或高凈值顧客，如腦白金聚焦中老年失眠市場；產品精品化，讓產品與眾不同或制造獨特的產品體驗，如星巴克、85℃、橘子酒店等；經營精益化，實現單品精益量產，可口可樂就是精益量產的典型，飛天茅臺酒走的也是這個路線；品牌精神化，用文化對品牌進行外向賦值，耐克“Just do it”的口號就是最成功的品牌外向賦值廣告。

規模企業的性價比壓力、行業整合的機會壓力、經濟周期波動的現金流壓力，躲過這三支冷箭的中小企業才會生猛成長。回歸利基化戰略原點，是中小企業需要重新樹立的新經營意志，更是中小企業永續經營、成為長壽企業的真正法寶。

（史賢龍：上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長，《產品煉金術》已由萬卷出版公司出版）

（編輯：王 放 fangwen118@126.com）

當中小企業在向先進同行學習規模化經營模式（比如標桿管理）或復制超速增長的企業營銷模式的時候，其實正是埋下了最終被三支冷箭消滅的禍根。