從茅臺直營店看高端白酒的渠道變革

當浮華盛宴成為無秩序、無規則追逐的目標時，新規則必將出現。作為高端白酒的領導品牌，茅臺不久前推出了渠道變革戰略，其擴張直營店的意圖何在？會對高端白酒的渠道模式產生哪些影響？

作為高端白酒行業的引領者，茅臺一直以來都是行業內外關注的焦點。尤其是茅臺的“提價”策略，茅臺的每一次提價都會在行業內引發“蝴蝶效應”，引領眾多白酒企業跟隨。高端白酒提價的受益群體不僅是高端白酒企業自身，還包括每一個經銷鏈條上的經銷成員。然而物極必反，年前，廣東省物價局組織了對高端白酒經銷商的專項檢查，對某實業公司的價格違法行為處以50萬元的行政處罰。

“茅臺現象”已經不單是營銷策略和手段問題，還成為一個社會關注的焦點。高端白酒企業意識到，當一個市場現象轉換成社會問題，出現了負面的聲音時，企業必須順勢而動，擔當起社會責任，適時進行必要的變革。在去年年底舉行的全國經銷商大會上，茅臺宣布了一個渠道變革的戰略計劃：公司計劃陸續在各省注冊一家公司，自營網絡要占公司網絡數量的10%～20%，可能將2012年新增的約1800噸茅臺酒全部投入到直營專賣店進行銷售。

直營店的戰略意圖

茅臺渠道變革的戰略意圖是什么？筆者認為可以從以下角度來思考：

一是理順渠道價格體系。茅臺要建立一個能引導市場向規范、健康、穩定、良性發展的區域性監督、指導平臺。這個平臺不僅要起到監控價格、掌控終端以及遏制經銷商囤貨、炒作的作用，更多的是要與所在區域的經銷商、特約經銷商、專賣店縮短距離，增加溝通；這個平臺要能夠深入到一線市場終端并與終端消費者形成互動，為企業決策者及時提供決策的參照依據；這個平臺要能夠與當地各政府機關、媒體、社會機構等建立聯系，強化茅臺后臺服務大客戶的能力并進行積極有效的公關，積極參與地方公益事業，建立茅臺正面形象。

二是凈化渠道、遏制假貨流行。茅臺直營店可以作為監控的窗口，配合廠家、經銷商做一些工作，在一定程度上抑制和打擊假貨的滋生。

三是探索一個新的公司贏利模式，建立新的增長管道。茅臺開直營店的另一個目的是，探索這種方式是不是渠道利潤回收的有效手段，以此來增加其主營業務收入和抗風險能力。以53度飛天茅臺為例，出廠價僅為619元/瓶，而終端售價卻突破2300元/瓶，其中巨大的利潤都被以經銷商、代理商、特約經銷商、專賣店為主的中間環節所分割。如果減少中間環節，增加直營店的數量將會是什么局面呢？但是，茅臺不能一下子對渠道的利潤進行全部回收，收緊了會引起一連串不良的反應，所以，目前來看，這僅是一個探索而已。有媒體針對茅臺直營店對業績的增量進行了測算，結果顯示每個店可多賺500萬元，按茅臺已經確認要開30家店計算，起碼2012年的凈利潤增長將是1.5億元。

四是戰略風險控制。茅臺更多考慮的不是現在，而是未來的變革。再過5～10年，現有的經銷商群體會有一部分逐步進入到老化階段，如果不進行變革，茅臺經銷商的整體力量會為此受到沖擊。為了應對這種挑戰，茅臺必須要尋找下一個新的銷量增長載體。有消息稱，自2012年元旦開始，對于年計劃量在30噸卻超量的經銷商，茅臺將對超出部分執行新的出廠價：低于30噸的出廠價仍為619元/瓶，而超出部分的新出廠價將超過900元/瓶。實際上，53度飛天茅臺酒年計劃超過30噸的經銷商不超過10家，這就是“砍大戶”的策略。

五是應對高端名酒商業模式的發展和變化。茅臺必須在考慮銷量增長和利潤需求的基礎上，著眼于未來高端白酒消費群體的結構變化和銷售渠道可能發生的重大變革。

六是探索與經銷商的戰略聯盟伙伴關系。茅臺的另一層考慮應該是，通過在全國各地推行自營店的模式，探索下一步如何與經銷商建立起長遠共贏的戰略聯盟伙伴關系，因為任何單方的力量都不足以圖謀和支撐更大的未來。

七是建立信息溝通平臺。茅臺應該是想通過直營店這個載體，建立起與茅臺核心消費群之間的信息溝通平臺，建立起自己的消費者數據庫，為未來的變革做好消費群體基礎的支撐。

結合上面的分析我們可以推測，茅臺直營店的擴張戰略應該是醞釀了很久。茅臺廠家應該是綜合分析了各種因素才下定決心對渠道進行扁平化，開始進行嘗試性的變革，推出了茅臺直營店的擴張戰略。

然而，茅臺直營店擴張戰略的真實意圖應該不是和經銷商去爭奪眼下的利潤，不是去和經銷商搶奪客戶資源。畢竟，經銷商的成長是和茅臺的成長關聯在一起的。茅臺直營店更大的意義在于，如何配合經銷商、專賣店在當前發展形勢大好的情況下，讓市場更規范、更理性地發展，讓價格在合理范圍內提升，剔除對茅臺發展不利的負面影響，把現在大部分傳統型的經銷商轉化為價值驅動型的經銷商。同時，讓茅臺廠家、經銷商和終端消費者形成真正意義上的聯盟體，讓廠家做到基業長青，讓經銷商的利潤獲得良性增長，讓消費者在滿意的價格區間買到高品質的酒。

經銷商和消費者的反應

其實，在去年年底的茅臺全國經銷商大會之前，業內就已經盛傳茅臺在渠道政策及模式上要進行的一些變革，在經銷商和消費者之中產生了不同的反應。

對于經銷商而言，茅臺推出直營店模式，是他們不愿意看到的：

首先，茅臺直營店的設立，代表的是茅臺廠家的利益，等于是在切割經銷商自己的利潤空間，回收經銷商渠道上的利潤。該進入自己口袋的錢卻要揣進別人腰包，這是經銷商誰也不愿意看到的局面。這一矛盾若處理不好，很容易引起渠道上的沖突，最后受傷最大的肯定是經銷商一方。

其次，茅臺直營店的建立將會削弱經銷商的終端價格控制權，囤貨、炒作行為在表面意義上可能會得到一定的遏制。對于經銷商來講，權力的削弱意味著經營格局被打破。既定的格局一旦發生改變，就不僅是利潤減少的問題，在格局發生變化的過程中，很多規模小、實力弱的專賣店會有被洗牌的可能。這些都取決于廠家直營店的執行力度能否到位，茅臺的直營店能否擔當起這個大任等。

再次，能否與茅臺直營店和平共處、如何相處也是經銷商顧慮的問題。茅臺廠家應該和經銷商共同制定一個當地市場的游戲規則，誰破了戒，就懲罰誰。在規則面前，不管是廠家的直營店還是經銷商、專賣店都必須共同遵守。但是，經銷商的擔憂是，直營店是廠家“親生”的，經銷商是廠家 “領養”的，養的方式很可能會有區別。

消費者對茅臺推出直營店的舉措非常歡迎：第一，因為是廠家的直營店，消費者對于貨品的真假不會有任何懷疑，買得放心；第二，如果茅臺直營店堅定執行廠家的價格政策，消費者會降低購買成本；第三，消費者可以享受來自廠家的直接服務，享受經銷商不能提供的附加體驗和精神附加價值；第四，一部分對茅臺經銷商處于游離狀態的消費者，會寄望于直接來自廠家的品牌體驗和服務，轉換購買場所。

茅臺直營店的職能及影響

在分析和界定茅臺直營店的營銷職能前，我們先分析一下，茅臺廠家在推出直營店戰略計劃時，大多數經銷商為什么會持反對態度？其實，茅臺還是處于以產品和消費者為中心來驅動市場發展的階段，還沒有真正過渡到以價值驅動營銷的階段。茅臺的愿景是打造世界第一蒸餾酒，推出直營店的初衷如果是為了從經銷商手中去搶奪利潤和資源，那么，這種行為與其偉大的愿景是背道而馳的——忽視了渠道合作伙伴的價值和情感。對于茅臺這樣的企業，追求利潤增長的方法不應該是切割，而應該是引導和整合。也就是說，不是切割合作伙伴的市場，而是引導渠道合作伙伴按照企業的價值觀來行事，通過合適的方法把資源整合到一起發揮積極的價值。

戴爾通過直銷模式在行業里獲得了突破性的成功，但是，市場競爭環境、消費者行為的變化讓戴爾在2005年開始面臨市場萎縮、銷量下滑的局面。那么，是什么原因導致戴爾的市場出現這樣的狀況呢？首先，美國的IT行業已經進入成熟階段，計算機已經成為一種普通的商品，消費者逐漸對個性化定制失去了興趣；其次，當市場成熟后，市場上出現了大量的競爭品牌，而且每個品牌的渠道運作模式都是多樣化的運作，滿足不同市場、不同消費者的需求，直銷模式就顯得單一且力量薄弱。針對這種情況，戴爾開始采用直銷和傳統銷售混合的方式，通過經銷商推行定制化服務，并通過與不同級別經銷商的合作，尋求銷量增長的新引擎。

戴爾的渠道模式變革告訴我們，在不同的市場背景下，需要不同的營銷職能和策略轉換來尋求企業新的銷量增長點。茅臺是誰？是國酒。其市場銷量與股票市值增長的基礎在于有一個龐大的消費基礎群體平臺和經銷商網絡平臺，任何一個平臺的不穩定，都會引起很大的麻煩。茅臺要往哪里去？要打造世界第一蒸餾酒。這不是茅臺靠自身的力量就能夠支撐起來的，強大的分銷體系絕對是強大的支撐力量來源。茅臺怎么走？很大一部分消費群體資源都掌握在各地不同的經銷商手中，廠家想短期內分流過來很不現實。所以，目前來講，對茅臺而言，分銷體系的穩定絕對是第一位的。

因此，茅臺直營店在第一個發展階段主要的營銷職能包括以下幾個方面：一是品牌形象的全方位立體展示、品牌文化故事的深度傳播以及品牌道德的正面塑造工作；二是做好價格控制的監督平臺和信息反饋平臺；三是適度地介入客戶價值鏈，協同經銷商做好大客戶的后臺服務工作，初步建立起各地市場的大客戶數據庫，為未來的變革做好鋪墊；四是整合各級經銷商、專賣店的資源，做好當地市場的品牌傳播、公關活動工作，更多、更深入地在當地參與有利于塑造品牌形象的公益活動；五是做好市場調研工作，關注競品的市場動態，為企業領導的決策提供一線資料等；六是結合物聯網的發展趨勢，與所在區域的電子商務平臺進行互動交流合作，與總部形成互動，遙相呼應。

菲利普·科特勒曾說過：“營銷的未來取決于兩個方面：一是目前發展的狀況；二是其長期走勢。”茅臺直營店策略的執行盡管還沒有完全落地，但其影響已經逐步凸現出來。目前來看，茅臺廠家對于茅臺直營店的具體營銷職能定位還沒有明確，經銷商心里沒有底，而且從表象上看廠家開直營店是切割經銷商的市場利潤，抵觸屬于正常反應。

盡管茅臺品牌具有強大的號召力，但是，直營店的策略方法如果與現有經銷商體系的沖突太大，形成利益上的對抗，對茅臺的發展將會造成很大的影響：會動搖一些經銷商對茅臺品牌經營的信心基礎，還會給競爭者帶來極大的發展機遇。

對于未來的發展，茅臺直營店策略是一個正確的決策。但是，茅臺必須要界定好直營店在每一個階段所扮演的角色和所處的地位。面對經銷商結構的逐漸老化和消費者消費行為和模式的變化，以及類似于酒仙網等電子商務模式的強勢崛起，廠家必須要做好渠道變革的思想準備和前期的鋪墊工作，并且，這一變革必須要說服分銷體系的成員一起去推動。

未來高端白酒的營銷趨勢

茅臺在高端酒類品牌中具有足夠的品牌拉力。有消息稱，在最新胡潤發布的“中國千萬富豪品牌傾向報告”中，茅臺出現在“2012胡潤全球十大最值錢的奢侈品牌排名”榜上，位居第四。據新京報報道，茅臺以120億美元的品牌價值成為全球第四大最值錢的奢侈品牌，品牌價值高于奔馳和香奈兒。同類商品中，茅臺的品牌價值超過了軒尼詩、酩悅香檳和人頭馬。

盡管茅臺廠家方面不愿意承認茅臺品牌的奢侈品身份，但是茅臺的品牌價值已經彰顯出具有中國特點的貴族氣質。那么，對于茅臺這樣具有足夠品牌拉力的高端白酒品牌，采用直營店擴張的模式是不是其最佳營銷模式呢？

在中國白酒行業，營銷模式的分類有很多：盤中盤營銷模式、消費者盤中盤營銷模式（體驗式營銷）、深度營銷模式、直分銷模式、網絡營銷模式、價值營銷模式、數據庫營銷模式、品牌文化營銷模式、連鎖經營模式等。我們通過分析研究發現，在當下的市場環境下，中國任何一個白酒品牌的成長、成功都不是一個模式能獨立支撐起來的，都是靠采用多種模式的組合策略去贏得發展的。對于茅臺來講也是一樣，如果不是茅臺強大的產地品牌和消費屬性品牌的力量作支撐，如果不是茅臺強大的政治背景色彩和廣告拉動作用，如果不是茅臺的核心消費群體的深度體驗，如果不是茅臺的廣泛公關和不斷參與公益事業，茅臺直營店的擴張就是規模再大，網絡布局再廣泛，也遠遠不會達到茅臺今天這樣的高度。

直營店模式只是茅臺現有營銷模式組合中的一個必要補充，“直分銷模式”應該是茅臺目前以及未來一段時間內要走的一個主要營銷模式路徑。在更遠的未來，直營店模式能否在茅臺的“直分銷模式”體系中成為中流砥柱取決于：其一，能否解決好客戶價值與需求的創新問題？未來的消費者和今天的消費者不一樣，他們的價值體現和需求點呈多樣化的發展趨勢。其二，能否靠自己的力量完全覆蓋全國甚至世界的核心消費群體？這點現在來看茅臺要想獨自獲得突破難度非常大。其三，能否解決好直營體系與分銷體系的沖突和利益分配問題，以及營銷職能的各自側重點問題？現在來看，茅臺還沒有找到好的平衡解決方案。

那么，未來高端白酒渠道變革的趨勢是什么呢？通過以上對茅臺直營店擴張戰略的多角度分析，筆者認為未來高端白酒渠道變革的主要趨勢有以下幾點：

趨勢一：以茅臺為首的高端白酒連鎖化發展模式，將會成為高端白酒渠道深化變革的一個主流方向，但是絕對不能成為最佳的營銷模式。

趨勢二：隨著高端白酒主流消費群體的不斷老化，新生代消費者需求將呈現多樣化、個性化發展的趨勢。高端白酒廠家將會采取多種能夠和新生代產生互動交流的方式和策略，在渠道上進行品牌溝通工作和體驗式營銷。

趨勢三：高端白酒未來的渠道變革，不再是單一模式力量主導下的變革，而是多種模式同時進行驅動。

趨勢四：高端白酒的發展將會進入名酒為絕對主導的時代，廣告的作用將會逐年遞減，公關造勢活動、公益贊助活動將會逐步在高端白酒推廣中占據比較大的比重。

趨勢五：以“酒仙網”、“阿里巴巴”等為代表的酒類電子商務將會改變酒類傳統渠道的銷售模式，線上銷售與線下銷售同步進行將會對高端白酒渠道變革產生深刻影響。

趨勢六：以“國窖1573大壇原酒”定制發售為代表的酒類金融理財產品等創新型營銷模式，將會為高端白酒帶來精準化、多元化和高端化的營銷策略與手段。

趨勢七：高端白酒廠家會針對現有經銷商結構老化的現象采取應對策略，高端白酒渠道運作的掌門人會越來越年輕化和專業化。

趨勢八：會有越來越多的多樣化的資本和力量介入到高端白酒渠道變革當中來。

（編輯：王文正 wwz83@163.com）

茅臺直營店擴張的目的不是爭奪渠道利潤，而是讓市場更規范、理性地發展，讓價格在合理范圍內提升，讓茅臺廠家、經銷商和消費者形成真正的聯盟體。

茅臺直營店的職能不是切割合作伙伴的市場，而是引導渠道合作伙伴按照企業的價值觀來行事，把資源整合到一起發揮積極的作用。