逆境中的管理

近期與企業家交流，大家普遍反映今年的經營形勢比2008年金融危機時還要艱難。一位珠寶行業的人士告訴我，她的企業創立十幾年來在今年第一次出現了虧損，至于其他同行們，有好些早已關門大吉了。

中國企業經營的確面臨前所未有的挑戰，原材料價格上漲、人工上漲、消費萎縮……更嚴峻的是，這種經營環境以后要一直持續下去。德意志銀行亞太區投資銀行執行主席蔡洪平在談到中國經濟發展的趨勢時說：“這次的調整是歷史性的調整……我們這些人都沒有見過真正的蕭條，我們必須要學會在經濟下調中的生存和發展以及投資……過去的20年是增長型經濟，未來的10年或20年是一個整合經濟，它還保留適度的增長，可是在增長速度下來之后，會發生很多企業的重組和倒閉，或者是整合。說得更加殘酷一點，這是一個優勝劣汰、弱肉強食的過程。”

本期，有一個經營案例特別值得向中國企業家推薦。這個案例發生在經歷了20年經濟低增長的日本。2001年7月，在日本味之素公司工作了30年的戶坂修被總部任命為九州工廠的廠長。然而，令他始料未及的是，他的任務竟然是關閉這家已有60年歷史的工廠。盡管味之素公司一直是日本食品調料行業的龍頭，但是在過去20年，味之素公司所處的經營環境發生了劇變。日本經濟蕭條、出生率下降、老齡化加速，加之行業管制放松后引起的低價格競爭，導致國內市場萎縮，迫使企業將生產線外移以及跨行業并購。味之素公司認為，九州工廠生產力低下，缺乏成本競爭力，已經無法繼續運營下去。

戶坂修苦苦思索，想到企業的社會責任，思考日本制造業的優勢究竟何在。最后，他認為資源匱乏的日本只有人，利用這僅有的資源開發新技術、創造新的附加價值，難道不是最重要的事情嗎？于是，他起筆寫了一份與公司決策截然相反的就任宣言，題目是：九州工廠的火絕不能熄掉。由此拉開了九州工廠改革的序幕。

要讓九州工廠活下去，必須提高工廠的競爭力。戶坂修認為有2個關鍵詞：重生和成長。“重生”是指讓工廠重新獲得成本競爭力。當時九州工廠的生產成本是海外工廠的2倍多，把成本壓縮1/2是工廠存在的前提條件。“成長”是指通過技術研發把工廠發展成為高端生物工程工廠。戶坂修知道九州工廠生產氨基酸歷史悠久，技術力量雄厚。他要利用技術優勢，發揮員工積極性，讓九州工廠成為公司開發新產品、新技術的基地。

通過全體員工2年多的努力，九州工廠不僅生產成本不高于海外工廠，還發展成為味之素公司高端技術的提供基地。2004年2月的工作報告會議上，總公司社長當眾宣布：“九州工廠可以保留下來！”2009年，九州工廠改革案例在味之素旗下的90個工廠得到效仿和應用，2010年在味之素所有工廠得到共享。

我們相信大家在讀了這個企業案例之后，一定能提升在經濟低迷期搏擊的信心和技能。在本期，我們還推出了一個新欄目“實戰支招”。這個欄目與“找同行網”（www.zhaotonghang.com）獨家合作，這個網站由北京大學光華管理學院老師黃鐵鷹、梁鈞平和中國政法大學商學院老師慕鳳麗創立，他們也都是本刊最受讀者歡迎的撰稿人，該網站實際上是他們所進行的一個商業教學實驗。他們堅信：對實際管理問題，能提出有操作性解決方案的一定是行內人。這個欄目最大的特色就是真刀實槍不空談。問題真實，解答實用，全是實際操作中的“干貨”。這也是我們雜志為幫助管理者應對經濟低迷送上的又一個法寶。

今年9月9日，阿里巴巴集團主席和首席執行官馬云在“網商大會”上發表閉幕演講時說：“我告訴大家一個壞消息，經濟會越來越糟糕，但是告訴大家一個好消息，10年以后成功的企業一定比今天多。”

你會是10年后的那個成功企業家嗎？