本期摘要

前瞻思維實體店是否還有未來

達娜·趙（Dana Cho） 博·特林恰（Beau Trincia）

如今的消費者越來越看不慣華而不實的店鋪設計和營銷辭令，以及巧舌如簧的售貨員。傳統零售商的競爭優勢日漸消逝，它們無法再依靠固有優勢與網上零售商展開競爭。那么，傳統零售商的未來之路在何方？ 一些領先的零售商認為，實體店仍是零售商與客戶建立長期關系的最佳場所，可以更好地了解顧客，創造鼓舞人心的體驗，提升客戶忠誠度。不過，思維方式必須改變：

從推動交易轉向激發靈感 實體店可以有意識地致力于吸引顧客，利用店內場所將那些無意購買的考察型購物者轉變為潛在買家，他們可能會日后再到店里或從其他渠道購買。

從專家變成品牌熱衷者 零售店的新目的在于呈現組織的實際文化和價值觀，而這些需要售貨員來傳遞。因此，售貨員需要轉變角色，從專家變成公司品牌的熱衷者。

從瞄準購物者轉向瞄準產品所有者 90%的網上消費者信任熟人的推薦，因此產品的所有者或現有使用者擁有最大的影響力。為已經擁有產品的消費者設計實體店，會對品牌產生深遠的影響。

從關注收入轉向研發 實體店的主要目標是收集顧客信息，讓公司能夠從中獲得啟發。可以說，這些門店是為了明天的顧客，而不是今天的銷售。

前瞻思維特惠模式怎樣耍酷

徐 雷

隨著移動互聯技術的日新月異，消費者能夠十分便捷地搜尋到各種打折、優惠訊息， “特惠”正成為全球消費者的最愛。商家必須認識到一個現實：優惠對消費者來說再也不只是“撈便宜貨”和一張折扣券那么簡單，對商家來說也不只是清倉甩賣。要在遍地特惠的世界中生存，商家的特惠還必須“酷”味十足。

特惠即時化 如今沒有多少人還能耐得住長久的盼望，而移動互聯網和相關技術的發展能夠讓人們在心底升起愿望的那一刻就獲得相關的特惠信息，并讓他們的愿望得到即時而快速的滿足。

特惠個性化 個性化的特惠意味著，特惠商品能智能化地找對消費者，自動送上門去，而不用消費者自己去找。商家根據消費者的喜好、地理位置、個性等定向發送特惠信息，由此將更多地激發消費者沖動購買的行為。

特惠娛樂化 讓每一個特惠都成為一場消費狂歡，給消費者帶來愉悅、驚奇和放松，讓購物體驗本身成為人們樂趣的來源是當今特惠成功的重要法則。

毫無疑問，我們已經不可避免地生活在這個靠優惠商品來推動消費的商業系統里。在這個新的消費生態系統中，如果你會用耍酷的方式做特惠，消費者就會投向你的懷抱。

專 欄世界邁向3.0

潘卡吉·蓋馬沃特（Pankaj Ghemawat）

七年前，托馬斯·弗里德曼的暢銷書《世界是平的》引起了全球轟動。一時間，人們陷入了“超全球化”的狂熱，認為國與國之間的差異不再重要，世界發展的趨勢將是天下大同。不過，潘卡吉·蓋馬沃特教授則給這種狂熱注入了清涼劑，他認為人們應該建立起世界3.0的思維模式，它既不同于世界1.0的本土狹隘主義，也不同于世界2.0的世界大同主義，而是介于二者之間的一條中間路線，是“植根本土的世界主義”。這種新的世界觀承認國與國之間的壁壘，同時也相信彼此存在互通的橋梁。

MTV（音樂電視網）就經歷了一個從“音樂無國界”的完全標準化時期到注重當地音樂偏好的本土化運營時期，再到跨越本土化運營以創造增值的時期。這正是世界3.0思維的精髓：承認差異，但又不像世界1.0那樣因差異而各行其是，而是努力找到一種更具建設性的方式來處理和利用這些差異。

人們對他人的信任、溝通以及了解、同情和惺惺相惜的程度與距離成反比，作者并不期望讓世界變平，而只是想讓人們對因距離而產生的差異不要太敏感。

專 欄你的產品合格率真提高了嗎

周渭新

每個企業都會定義很多關鍵績效指標（KPI）來考評個人、部門或企業整體的業績表現，而且通常會在年尾對這些KPI進行評估，提出下一年的KPI改進目標。有些改進指標——如產品的合格率、客戶服務的達標率、成本節約等，若測量不當，會生出歧義。

比如有的企業為了節約維修成本，在年初成立了項目小組，并訂立了目標。該小組對生產的各個環節進行成本改進，到了年底，分項成本分別達標，但公司全年的維修成本比上年還要高。原來為了減低人工維修成本，該小組請了顧問公司來做培訓，而培訓價格是個“天價”。還有的公司在提高產品合格率時，只看平均值，卻忽略了偏差值，結果被局部的改進假象蒙蔽。

在這種時候，統計學的很多概念可以成為十分有用的管理指南，幫我們有效地收集、整理和分析數據，透過現象看本質，從而做出正確的推斷和決策。就拿KPI改善行動來說，只有對“平均值”這一概念有充分認識，才能兼顧到各指標的平衡，不至于顧此失彼。

專 欄有本事，還得懂政治

斯圖爾特·邦德森（Stuart Bunderson）

社會科學曾將權力定義為對他人所需或渴求資源的控制。在企業內部，有些人擁有知識和技能，有些人精通工藝和流程，有些人掌管現金和預算，也有些人掌控著通往重要人物和重要客戶的渠道，他們都擁有權力。

權力的來源歸納起來無非有兩個：一、你會什么？二、你認識誰？首先，你得有一身本事，能為組織帶來真正的價值，能幫組織提供解決問題的方案。其次，權力還來自于關系網、聲譽和職位，你得懂“公司政治”，這樣你才能獲得影響力，才有機會讓技能發揮出來。有些人以為經常和領導套套近乎，背后打打小報告就能獲得權力，其實不然，權力是游離于公司組織架構之外的，并不局限于正式的上下級關系，所以你要學會跨部門、跨工種甚至跨國界合作。不論是哪國的經理人，要想在公司內生存和升遷，最重要的是給公司增加價值，而且要保證這些增加的價值是公司重要決策者所關注的，要學會在真才實學和玩轉政治間取得平衡。

焦 點決勝戰略賭注時代

拉姆·查蘭（Ram Charan）

邁克爾·西斯克（Michael Sisk）

2008年7月，陶氏化學公司宣布收購羅門哈斯公司。這不是一次普通的并購活動，而是一個巨大的戰略賭注。陶氏把未來押在了這樁交易上，它傾盡所有財力用于收購這家特殊化學品生產企業，期望借此降低對低利潤率、高波動性、高度周期性的大宗商品的依賴，并獲得更多走向全球、謀取更高利潤率的機會。

在接下來的10年里，全球許多公司都要下此類戰略賭注。數字化革命、稀缺資源需求的劇增、全球資本市場的變遷，都使得戰略賭注已經不再是一種選擇，而是一種必需。無論企業采取怎樣的商業模式，在未來某個時點，這種模式都會變得不再適用。這個時點可能會突然到來，沒有明顯的先兆。公司領導者必須對外部環境的變化極其敏感，并先于他人預測到新狀況。

戰略賭注是一個重要且大膽的舉動，其目的有二：一是引導公司轉型，創造一條新的增長路徑，二是創造出一個全新企業。戰略賭注是一個系統工程，公司的大多數員工、流程和實踐都會隨之改變。此類賭注需要領導層和董事會認真投入。幾乎所有的戰略賭注都會讓公司領導者擔心市場、分析人士以及評級機構的反應。不過，戰略賭注如要奏效，管理層和董事會就要有足夠的自信和耐力，足以堅持到讓外界看到他們的決策的價值，而這一過程可能會長達5年～10年。

下戰略賭注的原因至少有以下三點：1.獲得對重要資源或能力的控制，甚至是完全控制。2. 先于他人意識到行業的沒落，及早抽身。3.為了大規模地創業。

有賭就有風險。當面臨不確定性時，人們在心理上都不愿意下戰略賭注。很多公司的管理層和董事會因此裹足不前。就算商業依據充分，董事會或者高管團隊仍有可能排斥戰略賭注，尤其是當高層里多是些謹小慎微的人或缺乏戰略押注經驗的人。董事們通常擔心股價下跌，評級遭調降，或負面的公眾形象令公司或他們個人的名譽受損。公司領導者必須讓董事會明白不做決策將面臨怎樣的風險。猶豫不決、錯失良機能很快讓一家公司淪為他人的收購目標。

公司領導者在下戰略賭注時，并不存在一個受控且穩定的外部環境。領導者面臨的每一個賭局都是不同的，時機不同，環境也不同，這給領導者提出了極高的要求。早些年，戰略決策注重分析，而不那么強調領導的作用。但是，公司的高管團隊及董事會在考慮是否需要下戰略賭注時，分析法的作用相當有限。事實上，根據以往的成功案例來評估戰略賭注的成功概率，通常是不可靠的，因為經濟格局很可能已經發生了變化。

在下戰略賭注時，領導者的選擇應該是基于對公司未來潛力的清晰認知。這種認知既要有盡職調查、審慎分析等量化數據提供支持，同時還要有定性的手段從不同的角度出發、設想各種可能的情形對賭注進行檢驗。這種對大規模創業前景的判斷是一種需要慢慢培養的思維習慣，無法一蹴而就。在戰略賭注時代，領導力培養的核心任務就是識別并強化這種判斷力。

戰略賭注帶來的風險會令很多人感到不安。實際上，如果讓人感到特別放心，那就不足以稱之為戰略賭注。做企業就意味著坎坷。你永遠不可能達到你想擁有的控制程度，你只是有一定機會而已。為了公司的未來，你必須要大膽而深思熟慮地向前邁步，讓公司承擔一定的風險。

焦 點 寶潔的戰略想象力羅杰·馬丁（Roger Martin）

現在的商界愈發瞬息萬變、錯綜復雜和難以預測。借用美軍的說法，我們正處于VUCA環境中，其中V代表易變，U代表難以預測，C代表復雜，A代表模糊。不少人認為在這樣的世界中做戰略規劃徒勞無益，因為計劃沒有變化快。作者對此持不同意見。他認為，未雨綢繆，在不確定的情況下做選擇，向來就是戰略規劃的一部分。制定戰略從來就不是為了完美地分析世界，而是要理性地對未來下注。在VUCA世界中，戰略制定的規則依然有效，只是需要更高水平的思考。

優秀的戰略師應當像藝術家和設計師一樣，事先就考慮到隨著工作的進展，新情況必然會出現。但是，應急之策絕不能取代主動前瞻、井井有條的戰略思維。企業首先必須明確戰略方向，在此基礎上，根據新情況加以調整細化。否則，企業將會一盤散沙、隨波逐流，不可能形成統一的目標。

不過，在VUCA世界做戰略規劃，更需要展開想象。作者以寶潔公司為例，說明如何在VUCA環境中做出切實有效的戰略選擇。2001年，寶潔研發出了兩款新產品——Press’n Seal密封保鮮膜和ForceFlex超耐用垃圾袋。這兩款產品在市場測試中很受消費者歡迎，但是寶潔CEO雷富禮和幾位同事聯想到了20年前一個失敗的類似案例。當時寶潔發明了高鈣橙汁，市場測試結果也不錯。然而，當寶潔以Citrus Hill品牌向全國推出該產品時，卻遭到了兩大勁敵“美汁源”和“純果樂”的全力反擊，最后不得不退出市場。

寶潔的密封保鮮膜和超耐用垃圾袋，同樣也各自面臨已經牢牢占據市場的強大競爭對手。Press’n Seal的對手將是高樂氏的Glad系列和莊臣的Saran Wrap系列，ForceFlex的對手將是垃圾袋市場的老大Glad和雷諾茲集團控股的Hefty系列。而且，寶潔還需要在基礎生產設施方面投入巨資。因此，寶潔推出兩款新品的前景不容樂觀。

面對這樣的VUCA環境，寶潔做出了一個全新嘗試：它選擇與自己的強大對手高樂氏組建合資企業，并退居次席，讓高樂氏成為大股東，自己只占合資企業10%的股權，并可以按照事先擬定的條款另購10%的股份。結果是雙贏，合資企業成立僅5年，市值就從4億美元增加到了10億美元。

在當今商界，戰略選擇將不再局限于企業的高墻之內。懂得與利益相關方、業務伙伴和供應商，甚至與競爭對手在適當的情境下攜手合作、共同制定戰略的公司才會擁有最大勝算。

當然，這樣一來需要考慮的選擇和關系更加錯綜復雜。要讓這一體系順利運轉，領導者需要打破過去嚴格的控制權和交易型思維，構建有利于企業間信息互通的關系模式，還要大膽展開想象。雖然設想不一定正確，但至少能有成就偉大事業的機會。你需要思考在公司未來的發展藍圖中，合作方的參與度如何，據此與合作方共同設計戰略，創造互補、互助的方式，找到多種合作可能。

你還必須意識到，自己需要根據當時的時間條件和掌握的信息做出選擇。要知道，你不可能事事洞明，因此不要等到獲知全部信息才行動。最重要的是，弄清楚要制定出明智的戰略，哪些事情是必須做到的？

只有思考并回答這一問題，你才可能監控事態發展是否符合預期，并提前得到調整改變的信號。如果“必須做到的事情”沒有做到，這就是預警信號，告訴你選擇有問題，需要重新思量。對于戰略決策，一定要有衡量預期效果的標準，否則等到發現戰略與現實世界脫節，為時已晚。在VUCA世界，人們更需要做戰略規劃。

正知正行拯救九州工廠王效平 孫晶美 黃鐵鷹

2001年7月，在日本味之素公司工作了30年的戶坂修被總公司任命為九州工廠的廠長。然而，令他始料未及的是，他的任務竟然是關閉這家已有60年歷史的九州工廠。總公司認為，九州工廠生產力低下，缺乏成本競爭力，已經無法繼續運營下去。按照當時起草的味之素三年計劃，九州工廠將于2002年底關閉。同時，公司準備在中國建立新工廠，生產成本只有九州工廠的一半。

空降而來的新任廠長戶坂修認為，資源匱乏的日本只有人，利用這僅有的資源開發新技術、創造新的附加價值，難道不是最重要的事情嗎？他起草了一份與公司決策截然相反的就任宣言，題目是：九州工廠的火絕不能熄掉。他的就任宣言為九州工廠的改革拉開了序幕。

要讓九州工廠延續下去，必須提高工廠的競爭力。如何提高競爭力？戶坂修認為有2個關鍵詞：重生和成長。“重生”是指讓工廠重新獲得成本競爭力。當時九州工廠的生產成本是海外工廠的2倍多，把成本壓縮1/2是工廠存在的前提條件。“成長”是指通過技術研發把工廠發展成為高端生物工程工廠。戶坂修知道九州工廠生產氨基酸歷史悠久，技術實力雄厚。他要利用技術優勢，發揮員工積極性，讓九州工廠成為公司開發新產品、新技術的基地。

改革能否成功，關鍵在于能否得到員工支持。如何激勵員工是戶坂修思考最多的問題。日本公司一般很少采用物質激勵，工薪獎勵的增量幅度不大，精神鼓勵仍是主要手段。如何讓員工意識到自己是公司的主人翁，自己承擔義務但又受到尊重，這才是真正的考驗。

以把人力成本壓縮一半為例：人員減半卻不解雇員工不是一件容易的事。戶坂修的解決辦法是培養出許多能夠勝任各種工作的“多面手”，幾個部門可以共享一個“多面手”員工，在保證工作不受影響的前提下，隨著老員工的退休，人員減半自然也就實現了。

盡管人員減半，產品的品質卻是必須保證的。提起品質保證部的改革歷程，戶坂修十分感慨地說：“品質保證部是九州工廠改革中最痛苦、最艱難的部門。我們一邊要求提高產品品質，一邊要求工作人員減半，這是不合乎常理的。”品質保證部全都是女員工。最初，無法達到要求的女員工們經常一邊哭一邊向他抗議，戶坂修每次都會耐心解釋。

直到一年后的某一天，一向都不怎么配合的品質保證部女員工們突然告訴他，她們可以用不到一半的人完成同樣的工作。她們決定不再退縮了。戶坂修說：“不同之處是，剛開始這些女工覺得是被逼工作，后來當她們自發地全身心投入工作時，許多之前不可能的事情都迎刃而解。”

2009年，九州工廠改革經驗在味之素旗下的90個工廠得到效仿和應用，2010年在味之素所有工廠得到共享。九州工廠從一個瀕臨關閉的累贅工廠轉變為公司的驕傲，現在還成為了世界工廠的楷模。昔日參與九州工廠改革的員工們，現在活躍在味之素的各個工廠。

現代日本面臨許多問題，許多人因此對日本的將來持悲觀態度。戶坂修卻不贊同這種看法，他說：“正是由于嚴格挑剔的消費者，日本的工廠才可以生產出高品質的產品。消費者挑剔、經營環境惡化等不利因素不會讓日本制造業萎靡不振。相反，日本制造業會更加嚴格要求自己，不斷開拓新市場、開發新技術。平靜的湖面永遠鍛煉不出好的水手。困難和障礙是日本企業變革創新的源泉。”

商評案例 海歸“妙妙”的煩惱魏農建 謝佩洪 徐志紅

上海芭比娃娃旗艦店的黯然謝幕讓同在靜態玩具行業的王云耕感慨不已。多年以前，設計專業出身的王云耕還在廣東某代工芭比娃娃的工廠里擔任技術員，從技術員一路做到廠長，王云耕逐漸意識到，玩具加工利潤單薄，如果沒有品牌做后盾，玩具OEM毫無發展前途。經過多年的觀察與積累，王云耕最終選擇自創品牌。經過多年發展，妙妙玩具公司已經成為一家集玩具等兒童產品研發、設計、生產、營銷服務于一體的實力型玩具企業，產品工藝處于國際領先地位。

從妙妙誕生之日起，公司就決定走中國特色的玩具之路，以中國文化與國際時尚表現相結合為特點，以年輕、可愛、時尚的東方少女為品牌主形象，表現富有中國古典文化神韻又兼具現代氣息的東方女孩的氣質。

妙妙一誕生主攻的就是歐美市場，曾經在歐美的少女們那里，吹起一陣中國風。“唐朝新娘”、“明朝新娘”、“嫦娥仙子”等系列產品，迅速為妙妙在歐美市場奠定了基礎，贏得了口碑。2008年之前，妙妙公司的銷售業績一直都很好。

但是，突然降臨的金融危機卻使妙妙公司在歐美市場上的發展遭受重挫。實際上，在2008年金融危機的沖擊之下，整個玩具市場都陷入了低迷狀態，最近幾年來，妙妙的海外市場銷量每年以10%以上的速度急速下滑，2010年曾經有短暫的復蘇，之后就仿佛陷入無可救藥的狀態，妙妙公司正面臨著一場前所未有的巨大考驗和挑戰……

長期以來，因為妙妙娃娃在國內只占有珠三角這塊陣地，對于是否要把重心轉到國內市場一直猶豫不決。現在，公司的海外銷售量已經降到了高峰時期的一半銷量，王云耕覺得，對于是否要回歸國內市場，妙妙已經沒有資格猶豫了，必須背水一戰。

但是，在國內市場并沒有多少經驗的妙妙玩具公司，應該采用什么方式回歸國內市場呢，公司內部并沒有形成一致的聲音。

有人提議把妙妙的專賣店搞得和兒童體驗中心一樣，打“親子牌”、“DIY”，讓孩子們自己裝扮成公主玩游戲，讓消費者親手制作妙妙娃娃的衣服配件，創造出屬于他們的獨一無二的娃娃。

也有人提議搞動畫片，建議妙妙和一些動漫、電視劇合作，借由他們的影響來推廣妙妙的產品。如果妙妙能化身動漫形象，一定可以打開更多的銷售市場，而且能夠增強妙妙的品牌知名度和美譽度。

還有人建議創建一個專門與顧客互動的網站，讓孩子們把自己的照片甚至是自己的小作品上傳到網上，形成一個網絡交流平臺。購買正版妙妙娃娃的顧客，可以用防偽注冊碼獲得VIP用戶資格，享受更多的優惠和游戲機會。這樣，比起一般玩具，妙妙娃娃憑借網絡上的附加服務更能吸引顧客，而且孩子們在玩游戲的同時也記住了妙妙。

王云耕心里清楚，無論是新渠道營銷模式還是多元化產品銷售模式，都對公司能力和資金供給提出了挑戰。一戰成功，妙妙就可能像芭比娃娃一樣，成為傳世之作；如果失敗，豆蔻年華的妙妙無非就是過眼云煙。王云耕到底該做何選擇？

請看四位專家和六位網友的點評。

新商業用組合拳打敗行業巨頭滕斌圣 楊谷川

普通用戶知道周鴻祎及奇虎360公司，大多源于電腦上安裝的360安全軟件。但是，當2006年7月360公司第一次推出360安全衛士時，在安全軟件領域里只是一個新來的陌生人。360公司只用了不到三年時間就橫掃這一市場，并迅速轉身進入瀏覽器行業，之后又在2010年發起360與騰訊QQ大戰，今年在手機和搜索領域發動的奇襲，更是令人眼花繚亂。

我們訪問了360公司和周鴻祎本人，以探求360快速成長的奧秘。在我們看來，周鴻祎善用戰略組合拳來對抗行業巨頭，多次取得互聯網行業以弱勝強的戰績，值得各類企業學習借鑒。360公司的組合拳譜中有幾個關鍵招式：

第一，尊重用戶體驗。就如何處理與用戶的關系，周鴻祎的態度曾有180°大轉彎。在3721時，周鴻祎不惜犧牲用戶體驗以戰勝競爭對手，失去了民心。周鴻祎再次創業時，吸取了教訓，在產品設計上強調從用戶角度出發。

第二，進行微創新與顛覆式創新。周鴻祎認為，決定互聯網應用是否受歡迎的關鍵因素是基于用戶體驗的創新，每次解決好用戶看重的一個問題即可，這種單點突破即為“微創新”。而持續的“微創新”有可能形成挑戰整個行業的“顛覆式創新”。

第三，運用柔道戰略。柔道戰略主張弱小企業避開對手鋒芒，將對手的力量為己所用，以巧取勝。柔道戰略有三大原則：移動原則、平衡原則和杠桿借力原則。360公司曾多次運用柔道技巧來對抗行業巨頭。其中，杠桿借力是360公司使用最嫻熟的一招。

360公司的這套組合拳在公司成長的不同階段發揮了極為關鍵的作用。

成長第一階段：填補空白區

360公司跨入互聯網安全的第一步是推出查殺流氓軟件的產品。當時這塊市場是空白，眾多殺毒廠商怕得罪人不愿意做，但互聯網用戶又特別希望能有對付流氓軟件的工具。360公司這一大膽嘗試，從一個很小的點切入了網絡安全領域。最終，在打動用戶的同時，打響了360品牌。

成長第二階段：全面鋪開免費戰略

360公司推行免費殺毒軟件，無疑是對整個互聯網安全行業商業模式的顛覆。然而光有免費是不夠的，免費意味著用戶離開成本是零，因此，一旦產品滿足不了用戶的需求，用戶就會很輕易棄用。360公司進行了一系列技術和用戶體驗創新，將傳統殺毒界面簡化并處處體現用戶友好，逐步獲取了用戶青睞。

而網絡安全巨頭們仍在糾結于是否要舍棄大塊主營業務收入以跟進，錯過了時機。360公司靠以競爭對手的收入為杠桿的柔道技法，使對手措手不及又難以回應。

成長第三階段：建立商業模式

360安全衛士和360殺毒軟件等免費安全軟件帶來的收入畢竟有限，如果360公司不能快速找到有效的商業模式，這場免費游戲是不可持續的。360公司找到的收益來源就是安全瀏覽器。360公司憑著安全軟件打造的安全醫生形象，再次大打安全牌，喚起用戶對互聯網瀏覽器安全性的重視。

在與世界之窗合作的基礎上，360公司著重在產品安全性上進行創新，借鑒了國外的先進技術并整合了許多安全功能。360公司發布的360安全瀏覽器很快大受歡迎，瀏覽器內置的網址導航給360公司帶來了豐厚的搜索引擎分成、廣告收入及軟件推廣費等，讓360公司找到了將巨大用戶流量變現的方法。

總之，360公司的“野蠻生長”之路，基本就是循著柔道戰略原則，以四兩撥千斤的過程，效果可謂奇佳。

專 題在職業災難后東山再起杰弗里·索南費爾德（Jeffrey Sonnenfeld）

在今天這個動蕩不安的時代，探尋如何在職場遭受挫折后東山再起是十分有價值的。本文作者調查了眾多職業危機生存者，訪問了100多位CEO，對CEO下臺和退休的數據進行了分析，并向高管獵頭做了調查，在此基礎上提出了從職場挫折中東山再起所需要的品質與策略。

遭到解雇或失去地位是一種復雜的現象，它在多個層面上影響著一個人。逆境、壓力和精神病理學方面的研究表明，一個人經歷的客觀磨難越大，受創傷后的心理壓力就越大。被炒魷魚被列為人生中壓力最大的事件之一，僅次于親人過世、鋃鐺入獄，以及受傷或生病。

作者說，人們對于逆境的普遍反應是進行指責。職場受挫后，人們常常責備受害者，而受害者又會責怪自己。要擺脫這些負面情緒，我們應當了解周圍的各種無形障礙，并懂得如何去面對它們。

克服三大障礙 作者把影響東山再起的障礙分為三類：社會障礙、組織障礙，以及心理障礙。克服這三大障礙需要一種復原力，而這種復原力許多高管似乎都缺乏。下面幾種策略可以幫助我們更好地應對職場挫折，并克服我們可能面臨的障礙：選擇戰斗而非逃跑；讓別人也參與戰斗；重塑英雄形象；重新發現你的偉大使命；證明你的勇氣和能力。

管理好你的聲譽 要在職場受挫后東山再起，一大關鍵是對你的聲譽加以管理。畢竟，當未來的雇主考慮你是否適合某份工作時，他首先看的是你的聲譽——如果你離開上一家公司的原因涉及違法行為或不當行為，情況更是如此。在恢復自己的聲譽時，應當記住以下幾點：不但要做正確的事，而且要讓人看見你在做正確的事；實事求是，不弄虛作假；重新控制局勢；明智地選擇斗爭形式。

利用親友支持圈子 由于丟掉工作的恥辱或名譽受損，一些人也許很想躲避朋友。原因很簡單，他們無法面對自己地位的喪失。有時候，朋友會感到尷尬，因為他們覺得應當幫忙卻不知道該如何去做。盡管如此，無論你先前做什么，丟掉工作總會在你的社會交往中留下一段真空期。如此一來，由家人、朋友以及熟人形成的更廣泛的支持圈子，將能填補這一空間，并提供有益的人際互動。你的支持圈子不一定只包含過從甚密的朋友，某些泛泛之交在你需要的時候能夠成為最有價值的關系。

重新發現你的使命 由于身居領導崗位，CEO們常常要對公司的不當行為或業績負責，即使不直接負責也是如此。偉大的領導者擁有了一種英雄形象，這給他們帶來了崇高的地位。這一形象一旦喪失，權力和地位這些外部標志也將隨之喪失。這會導致領導者有失去自己身份的風險，因為在他人看來，領導者的身份已經與他曾經領導的公司融為一體了。這樣的人不安于淪為蕓蕓眾生中的一員，他們需要領導他人，并且鶴立雞群。因此，隕落的領導者必須重新發現自己的英雄使命。有益的策略包括：講明真相；管理公眾的看法；嘗試另外的領域；證明自己，保持自己的管理風格。

花時間進行戰略思考 所有東山再起的故事都有一個共同的重要特征：花時間去仔細考慮自己職業生涯的下一步計劃。在踏上新的征程之前，你需要弄清自己的使命。你要明確自己新的人生興趣和職業目標，并將事情按輕重緩急列出來。

作者認為，在回歸之路上，每一個拐彎處都有岔口，我們做出的決定將帶領我們踏上不同的道路。但是，在整個旅程中，我們可以采取行動去恢復自豪感，給予自己希望，并釋放出尚未發掘的創造力與聰明才智。

實戰支招當上級插手人事任命

我在一家國有企業工作，因為公司老總的器重，被委以業務處長的重任。經過我的面試，我處新招聘了兩位男士：小張和小王。小張為人忠厚老實，但略顯木訥；小王聰明外向，但為人小器。對兩位新人，我都給了他們表現的機會。小張的機會更多一些，但他沒能抓住機會，反而給上級領導留下不好的印象；小王則成功地抓住了機會，給公司老總的印象很好。

一年后，上級部委派來一位副總任公司第二把手。這位副總給公司帶來了一項新業務，想在我處找一個人配合開展新業務。我從業務實際情況出發，讓小王配合副總完成業務。小王較好地完成了任務，獲得了副總的肯定。與此同時，小張也配合我漂亮地完成了很多工作。單從業績上講，這時小張已經遠遠超過小王。

正當我著力幫助小張重塑在領導心中的形象時，我突然接到人事部的通知，決定晉升小王為業務處副處長，作為我的副手。后來總經理向我透露，提拔小王是那位副總極力促成的。顯然，初來乍到的副總想要在關鍵部門培養自己的力量。

對這項人事任命我非常抵觸，主要原因有三：

1. 這項任命事先沒有征求我的意見，既然是我的副手，協助我工作，那么有必要征求我的意見；

2. 從業績上講，還有更適合的人選；

3. 副總對小王的支持，使小王對我形成威脅，尤其是一旦總經理離職或退休，小王在副總的支持下，會對我構成比較大的威脅。

大家幫我出出主意，我應該怎么做？

請看隋宗池、黃鐵鷹、王志濤、徐放、于雅楠等實戰人士支招。