實體店是否還有未來

隨著人們購買決策方式的多樣化，傳統零售商陷入了艱難抉擇。創造強烈的、與眾不同的品牌體驗，是經營實體店的主要原因之一，而如今，這一點顯得不再重要。由于社交媒體的快速興起和公司透明度的不斷提升，現在消費者能夠對零售品牌施加巨大的影響，同時他們也越來越看不慣那些華而不實的店鋪設計和營銷辭令，以及巧舌如簧的售貨員。傳統零售商的競爭優勢日漸消逝，它們無法再依靠固有優勢與網上零售商展開競爭。那么，傳統零售商的未來之路在何方？它們該如何生存和發展？

一些領先的零售商開始質疑長久以來形成的行業觀念，重新思考對實體店的利用。它們認為，實體店仍是零售商與客戶建立長期關系的最佳場所，在那里可以與購物者建立更加開放的關系，從而更好地了解顧客，創造鼓舞人心的體驗，提升客戶忠誠度。我們來看一些零售公司是如何轉變思維方式的，包括從推動交易轉向激發靈感，從專家變成品牌熱衷者，從瞄準購物者轉向瞄準產品所有者，從關注收入轉向關注研發。

從推動交易到激發靈感

為了讓店內購物更簡便，零售商把重點放在了便利性、店內布局和無縫交易上。然而，這樣的做法并不貼合消費者的實際行為。在2010年的圣誕購物季，使用智能手機的消費者中有48%表示在零售店購物，幾乎有同樣多的人（45%）在電腦上購物。不過，大多數人還表示，不管他們最后選擇何種渠道購物，他們都先到實體店里去逛過。這表明，盡管消費者常常通過數字渠道購物，但實體店仍在購物過程中起著重要作用，尤其是在發現產品和獲得產品靈感方面。

消費者在網上購買的產品類型也與在零售店購買的不同。越來越多的購物者利用其他渠道來購買大眾化產品（如家用必需品）。在這種情況下，傳統實體店應該把重心從提供便利性和無縫交易轉到關注靈感、發現、驚奇和機緣上去。它們可以有意識地致力于吸引顧客，利用店內場所將那些無意購買的考察型購物者轉變為潛在買家，他們可能會日后再到店里或從其他渠道購買。

J. Crew的Liquor Store正是這樣做的。2008年， J. Crew開了第一家男裝店，目的是激發還不是J. Crew客戶的考察型購物者的購買靈感。當時，J. Crew男裝還沒有什么擁護者，公司希望借助一個獨特的店面形象來提升知名度。于是，J. Crew收購了紐約翠貝卡地區一個歷史久遠的酒吧。在這個面積達935平方英尺的門店內，他們并沒有想著要塞滿各款服裝，而是完整保留了酒吧的氛圍，除了貨架上成排的酒，還有老式家具，以及天美時（Timex）、Redwing、Mackintosh等其他許多非J. Crew的品牌。

相信常識的零售商會認為這樣做是在浪費寶貴的空間，因為里面完全可以擺放盡可能多的品牌產品。然而，J. Crew的目的是要提高其男裝的知名度，并激發潛在客戶的興趣。這個理念看來有用：J. Crew接著又開了3家男裝店，盡管公司不愿透露每家店的銷售數字，但CEO米基·德雷克斯勒（Micky Drexler）最近告訴投資者：“男裝店業績令我們驚訝不已。”

從專家到品牌熱衷者

受社交媒體的推動，個人推薦的影響力和作用越來越強。最近一項調查顯示，幾乎80%的人表示，相比其他信息來源，他們更相信個人推薦。隨著消費者從朋友、社交網絡，以及其他獨立來源獲取專業信息，售貨員的角色正在發生重大改變。

零售店的新目的在于呈現組織的實際文化和價值觀，而這些需要售貨員來傳遞。如今的消費者希望零售商體現透明、真實和熱情，而不是提供精心設計的品牌和精心演練的回答。因此，售貨員需要轉變角色，從專家變成公司品牌的熱衷者。

那么，零售商和售貨員如何展現品牌的組織價值呢？就拿英國百貨公司約翰·路易斯（John Lewis）來說吧。這家公司實行合伙人制，所有員工都是公司的所有者，因此員工敬業度和保留率都很高，在職時間是業內其他公司的兩倍。公司在招聘時不強調零售經驗，更看重員工行為。公司董事長和董事會負責所有商業活動，但差不多半數的董事會成員是由82人的合伙人委員會選舉產生的（如果有必要，后者可以解聘董事長）。合伙人委員會由每個商店的每個部門代表組成。因此，董事會關照合伙人；合伙人關照顧客；顧客在商店里花錢。對約翰·路易斯來說，這個“良性循環”很有成效：在全球金融危機最嚴重的時期，公司營業利潤增長了20%，顧客依然保持高滿意度。

從瞄準購物者到瞄準產品所有者

傳統上，零售店是為有購買意愿的購物者設計的，也正因為如此，零售商長期依賴店內營銷來宣傳產品的質量和其他有價值的特性。而在社交網站myYearbook的調查中，81%的受訪者表示，他們在網上從朋友和粉絲那兒獲得購買產品的建議，其中74%的人覺得這些建議影響了他們的購買決定。同時，90%的網上消費者信任熟人的推薦，70%的人信任陌生用戶的意見。因此，產品的“所有者”或現有使用者擁有最大的影響力。

因此，為已經擁有產品的消費者（而不是正在購物的消費者）設計實體店，會對品牌產生深遠的影響。通過關注消費者的店內參與性——通過教育、試用和會員體驗，而不是營銷、促銷和銷售——零售商可以與消費者建立更長遠、更開放的關系。

我們認為，零售業能否擁有美好的未來，就在于零售商能否讓門店成為產品所有者希望參與的一個場所?？偛课挥谕箍敌侵菝椎聽栴D的美國女孩公司（American Girl）就做到了這一點。公司在門店內設立了娃娃發廊（Doll Hair Salon），讓孩子們能夠給自己的娃娃來個大變樣，做些修補，還可以與其他孩子進行交流，如此一來，那些擁有定制娃娃的孩子又會回到店里。很顯然，這也會帶來新配飾的銷售，但更重要的是，門店可以間接地傳播娃娃體驗。當女孩們和父母把現場的積極體驗（通常與原來購買的娃娃無關）告訴朋友和家人時，將為公司帶來新的產品擁有者。

從創造收入到推動研發

隨著購買渠道不斷增多——從新的電子商務模式到手機支付——傳統零售商面臨前所未有的競爭。如果消費者能夠在任意時間、任意地點從任何人那兒購買任何東西，那么作為實體店，要想保持自己的戰略地位，就必須為自己尋找新的意義和價值。

幸運的是，并不是所有渠道都平等，傳統零售店仍然擁有一個重要優勢：在實體店，可以與消費者直接建立個人聯系。聰明的零售商已經開始利用門店培養與人們的關系，它們不再只是銷售產品或展現精心設計的品牌體驗，而是去了解現有和潛在客戶，以及他們的需求。簡而言之，零售門店正在成為它們學習的平臺。

這些零售商意識到，在幕后開發出完全合適的新產品，是一種緩慢的做法，無法快速適應瞬息萬變的市場。于是，它們開始測試新的產品和體驗，并根據實際客戶的要求快速修改產品。在經濟衰退最嚴重的時候，Urban Outfitters在洛杉磯開了一家名為Space 15Twenty的試驗店，目的是吸引和研究大學生消費者以外的客戶。它與圣莫尼卡書商Hennessey＋Ingalls、紐約服裝店What Comes Around Goes Around和Generic Man開展品牌合作，吸引那些一般不去Urban Outfitters購物的人。從某種意義上說，這個試驗店是為了明天的顧客，而非今天的銷售。它是對市場進行預先調查的一項投資，并不只是為了實現收入目標和贏利。它的主要目標是收集顧客信息，讓公司能夠從中獲得啟發。