你的產(chǎn)品合格率真提高了嗎

每個(gè)企業(yè)都會(huì)定義很多關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）來(lái)考評(píng)個(gè)人、部門(mén)或企業(yè)整體的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而且通常會(huì)在年尾對(duì)這些KPI進(jìn)行評(píng)估，提出下一年的KPI改進(jìn)目標(biāo)。企業(yè)定義的KPI，有些是很明確的，如財(cái)務(wù)報(bào)表中的銷售數(shù)字或利潤(rùn)數(shù)字，但有些改進(jìn)指標(biāo)——如產(chǎn)品的合格率、客戶服務(wù)的達(dá)標(biāo)率、成本節(jié)約，等等——就不是那么一目了然了，弄不好會(huì)生出歧義，牽涉對(duì)相關(guān)部門(mén)的獎(jiǎng)金分配。

我曾遇到過(guò)一個(gè)項(xiàng)目小組，他們要在上一財(cái)年的基礎(chǔ)上降低設(shè)備的維修成本，確切地說(shuō)，是從公司的整體角度來(lái)降低“絕對(duì)維修成本”——如果上一年維修成本是500萬(wàn)，今年的目標(biāo)是450萬(wàn)。這個(gè)項(xiàng)目小組根據(jù)此目標(biāo)編制了預(yù)算，但由于種種原因，項(xiàng)目小組的精力都集中在降低那些分項(xiàng)成本上，如他們做到了提高維修效率（減低了維修的人工成本），與供應(yīng)商談判，得到了更低的配件價(jià)格（減低了采購(gòu)成本），等等，而且他們也都分別達(dá)標(biāo)了。但是年底的賬上顯示：公司全年的維修成本是560萬(wàn)元，從預(yù)算的角度來(lái)說(shuō)就是沒(méi)達(dá)標(biāo)。原來(lái)為了減低人工維修成本，該小組花“天價(jià)”從外面請(qǐng)來(lái)了顧問(wèn)公司來(lái)做培訓(xùn)；還有配件價(jià)格是低了，但代價(jià)是必須一次性多買，于是有超過(guò)實(shí)際需要的備件躺在倉(cāng)庫(kù)里!

如果說(shuō)該公司的問(wèn)題還比較容易理解的話，下面這家公司的問(wèn)題就不是那么顯而易見(jiàn)了。

有家公司對(duì)他們每一批次的產(chǎn)品都進(jìn)行了合格率檢測(cè)。根據(jù)對(duì)上兩個(gè)財(cái)年成百上千批次合格率的統(tǒng)計(jì)，他們產(chǎn)品合格率的平均值是70.30%。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這樣的成品率不滿意，于是投入了人力物力來(lái)提升成品率。等所有行動(dòng)計(jì)劃都完成后，第一批成品的合格率測(cè)試結(jié)果顯示是71.23%，似乎真有些提高。但他們的成品率真提高了嗎？你可能會(huì)說(shuō)，原來(lái)的70.30%是兩年所有產(chǎn)品的平均合格率， 而現(xiàn)在只是一批， 還很難下結(jié)論。

沒(méi)錯(cuò)。那么假如他們做了六批，平均值是71.23%，你的結(jié)論又如何呢？比如，如果測(cè)得六批合格率的值是這樣的：

雖然平均值是比原來(lái)高了，但你肯定還是沒(méi)底氣來(lái)宣布成品率提高行動(dòng)見(jiàn)成效了吧？但假如那六批合格率的值是這樣的：

現(xiàn)在，你是否會(huì)覺(jué)得有些底氣了呢？因?yàn)槠骄低瑯邮?1.23%，但現(xiàn)在每批都高于原來(lái)的平均值。統(tǒng)計(jì)學(xué)上針對(duì)這種問(wèn)題有很完整的理論和計(jì)算，要驗(yàn)證合格率是否提高，確實(shí)不能靠比較新舊平均值來(lái)得出結(jié)論，還要看這新測(cè)的六批次產(chǎn)品合格率數(shù)值間的偏差大小。一般至少得做50批以上，再通過(guò)計(jì)算它們的平均值、偏差值等來(lái)證明出改善行動(dòng)是否有成果。在統(tǒng)計(jì)學(xué)中，這叫充分性證明。我們常常說(shuō)要“透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)”，其實(shí)，統(tǒng)計(jì)學(xué)的很多概念都可以成為十分有用的管理指南，幫助我們有效地收集、整理和分析數(shù)據(jù)，做出正確的推斷和決策。

就拿KPI改善行動(dòng)來(lái)說(shuō)，只有對(duì)“平均值”這一概念有充分認(rèn)識(shí)，才能兼顧到各指標(biāo)的平衡。在中國(guó)的傳統(tǒng)文化中，常常會(huì)提到陰陽(yáng)平衡。在現(xiàn)代管理中，我們也處處看到平衡的重要性。因?yàn)樵S許多多上文提到的KPI都是像天敵般“相克”的，比如針對(duì)那些價(jià)格敏感度較高的產(chǎn)品，你若想大幅提高銷售額，可以通過(guò)降價(jià)來(lái)到達(dá)目的，但如此一來(lái)，毛利率就會(huì)下降。再比如，若想降低庫(kù)存，就有可能會(huì)影響及時(shí)交貨給客戶而降低客戶滿意度。所以，我們?cè)贙PI改善行動(dòng)中不能顧此失彼。右表列舉了一些KPI間的關(guān)系：

要避免上述兩家公司出現(xiàn)的那些問(wèn)題，我們?cè)谥朴咾PI改善方案時(shí)，就得注意以下幾個(gè)方面：

一、對(duì)改進(jìn)項(xiàng)目的范圍有清楚的定義，范圍既不可太大，也不能太小。

二、雖然是針對(duì)局部改進(jìn)的項(xiàng)目，也必須有整體的觀念，就像打仗一樣， 不能贏了一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)而輸了整個(gè)戰(zhàn)役。

三、對(duì)KPI做改善時(shí)，要制訂詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃不僅要對(duì)該KPI有及時(shí)的測(cè)量，還要對(duì)會(huì)受到該KPI變化影響而有可能變化的其他參數(shù)進(jìn)行測(cè)量，發(fā)現(xiàn)有異動(dòng)，要及時(shí)糾偏。

四、如發(fā)現(xiàn)上述測(cè)量結(jié)果未達(dá)預(yù)期，要及時(shí)加以分析，找出根本原因，采取行動(dòng)。

五、用統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法對(duì)取得的結(jié)果進(jìn)行充分性證明，以確保該KPI真正得到了改善。

六、已被證實(shí)行之有效的改善行為，要及時(shí)總結(jié)補(bǔ)充到流程文件中，以確保該KPI不會(huì)又回到老路上，并能持續(xù)改善。