拯救九州工廠

2001年7月，在日本味之素公司工作了30年的戶坂修被總部任命為九州工廠的廠長。然而，令他始料未及的是，他的任務竟然是關閉這家已有60年歷史的九州工廠。

危在旦夕的九州工廠

日本味之素公司創建于1909年。

1908年，東京帝國大學池田菊苗教授在喝豆腐海帶湯時偶然品嘗出不同于酸、甜、咸、苦4味的味道。他將這第5種味道命名為“UMAMI”，也就是我們說的“鮮味”。經過研究發現，這種鮮味源于一種叫谷氨酸鈉的化學物質。他把提取出來的谷氨酸鈉加到湯里，湯的味道就變得十分鮮美。這個化學品被命名為味之素，也就是中國人熟悉的味精。他的研究發現成為味之素公司創業的出發點。翌年，味之素公司創始人鈴木三郎助將該發明商業化，推向當時的中國大陸、臺灣和美國市場。

不過，100多年前的日本消費者其實并不能接受這種白色粉末的產品，他們把味之素視為藥品。為了讓人們認識這種產品，味之素公司的創業者們又開日本營銷歷史的先河，雇用藝人，到大街小巷給人們做現場示范。

如今，該公司已由單一調味品廠商發展成為世界十大綜合食品公司之一，在23個國家和地區擁有130多家制造基地和業務據點，僅在中國地區就有20家子公司，2011年的全球營業額為153億美元。

盡管味之素公司一直是日本食品調料行業的龍頭，也是世界知名商標，但是在過去二十年，味之素公司所處的經營環境發生了劇變。日本經濟蕭條、出生率下降、老齡化加速，加之行業管制放松后引起的低價格競爭，導致國內同行業市場萎縮，迫使企業將生產線外移以及跨行業并購。

面對挑戰，上個世紀末，味之素公司明確了“在全球范圍內確立生產成本和供應能力的競爭優勢”的戰略，并從1999年開始將技術研發和生產線轉移到世界各地。而位于日本本土的九州工廠被認為是已經失去競爭力的國內工廠之一。九州工廠是公司直屬制造業務部門（非獨立核算），位于九州佐賀縣，建于1943年，占地23萬平方米，主要生產氨基酸。2001年雇用員工總數為286名，其中生產線員工232名，是當地規模最大、影響力最大的工廠。

味之素公司認為，九州工廠生產力低下，缺乏成本競爭力，已經無法繼續運營下去。按照當時起草的味之素三年計劃，九州工廠將于2002年底關閉，2003年生產計劃為零。同時，公司準備在中國建立新工廠，生產成本只有九州工廠的一半。

無從下筆的就任宣言

2001年被任命為九州工廠廠長的這一年，恰好也是戶坂修在味之素公司工作的第30個年頭。他于1971年取得九州大學農學部農業研究碩士學位，同年進入味之素公司，一直工作至今。他曾擔任總公司生產技術部副部長、美國味之素HEARTLAND公司副社長、集團發酵技術研究所所長等職位。

接到公司任命的戶坂修，開始苦苦思索在九州工廠的就任宣言。難道就任的同時必須宣布關閉工廠？他真不知道該如何下筆。

實際上，讓他苦惱的不僅僅是這份就任宣言。九州佐賀是日本傳統農業地區，就業環境欠佳，他知道九州工廠中有許多年輕員工，他們將接下來30年的生活都托付給了九州工廠，一旦工廠關閉，將帶來嚴重的社會影響。

另外，還有一個問題讓他不解。公司在21世紀要大力發展氨基酸事業，在世界各地建立氨基酸工廠，同時卻要關閉生產氨基酸已有60年歷史的日本唯一生產據點——九州工廠，這似乎有些矛盾。關閉九州工廠真的是一個正確的抉擇嗎？戶坂修明白公司考慮的是成本問題，但技術出身的他認為，在這件事上，僅僅考慮成本是不夠的。

為什么需要日本的本土工廠？本土工廠的優勢究竟在哪里？日本制造業的優勢究竟在哪里？資源匱乏的日本只有人，利用這僅有的資源開發新技術、創造新的附加價值，難道不是最重要的事情嗎？這不僅關系到味之素公司，而且決定日本經濟今后的命運。想到這，戶坂修豁然開朗，起筆寫了一份與公司決策截然相反的就任宣言，題目是：九州工廠的火絕不能熄掉。他的就任宣言為九州工廠的改革拉開了序幕。

經營會議成為轉折點

然而，公司的三年計劃已經決定，2002年底必須關閉九州工廠。戶坂修明白讓總公司決策層收回決定、重新制訂三年計劃，要牽涉到公司很多部門，實非易事。但是，他仍然不厭其煩地與總公司各個部門溝通想法，討論利弊，可惜無濟于事。

距離三年計劃發表越來越近，戶坂修堅持不懈的“騷擾”終于驚動到總公司的社長。社長同意戶坂修在三年計劃發表前的最后一次經營會議上，直接向決策層提出他的想法和建議，這是他唯一，也是最后的機會。

戶坂修在經營會議上承諾：兩年內把生產成本壓縮1/2。與海外制造成本和價格相比，日本國內工廠已經完全喪失競爭力，因此壓縮成本勢在必行。但是，對于這一承諾能否實現以及如何實現，戶坂修本人并沒有把握，他只是憑著一腔熱忱向董事會拍胸脯的。他強調，這不僅僅是九州工廠的改革，他要把九州工廠作為試驗田，使味之素公司在全世界的其他105家工廠都可以共享九州工廠的改革成果。

經營會議一度陷入僵局，一部分董事反對，另一部分支持。但最終，董事會考慮到關閉九州工廠對當地可能帶來的巨大影響，加上被他的滿腔熱忱所打動，通過了他的提案。戶坂修終于能暫時舒一口氣了。

2001年11月9日的經營會議對于九州工廠來說是一個重要的轉折點。九州工廠很多員工都以“勿忘11·9”來鞭策自己。即便是現在，提起“11·9”經營會議，戶坂修的眼睛仍會濕潤。

要讓九州工廠延續下去，必須提高工廠的競爭力。

如何提高競爭力？戶坂修認為有2個關鍵詞：重生和成長。“重生”是指讓工廠重新獲得成本競爭力。當時九州工廠的生產成本是海外工廠的2倍多，把成本壓縮1/2是工廠存在的前提條件。“成長”是指通過技術研發把工廠發展成為高端生物工程工廠。戶坂修知道九州工廠生產氨基酸歷史悠久，技術力量雄厚。他要利用技術優勢，發揮員工積極性，讓九州工廠成為公司開發新產品、新技術的基地。

給予員工挑戰的空間，這是味之素公司文化的特色之一。正是這種DNA，讓決策層接受了戶坂修的改革提案，也使得味之素公司在成立100年之后還保持著活力。

眾望所歸的13人改革小組

戶坂修反復琢磨九州工廠重生的辦法。削減1/2的變動成本，可以通過技術革新來實現。但是固定成本該如何削減1/2呢？

在歐美和亞洲許多國家，員工采用合同制，人工成本的相當部分被計入變動成本。而日本實行終身雇傭制，一般把員工計入固定成本。因此，要削減1/2的固定成本，就要從員工配置入手。

戶坂修面臨的最大挑戰，是要在兩年內將生產線上的232位員工壓縮到110人。

當時九州工廠剛好處于人員新老交替階段，兩年內將有大約100位員工自然退休。該廠員工年齡結構獨特：二戰后嬰兒潮一代的老員工，幾乎占到生產線總人數的一半，將于2003年～2004年迎來集體退休期；其他半數員工則集中在20～35歲年齡段。

于是，工廠最終計劃：在兩年內，形成110名員工的運行體系，生產成本壓縮1/2，工廠利潤擴大到3倍。

戶坂修知道，這場改革能否成功，關鍵在于能否得到員工支持。如何激勵員工是戶坂修思考最多的問題。日本公司一般很少采用物質激勵，工薪獎勵的增量幅度不大，精神鼓勵仍是主要手段。如何讓員工意識到自己是公司的主人翁，自己承擔義務但又受到尊重，這才是真正的考驗。

現在，日本年輕員工跳槽越來越普遍，部分原因在于：由于經濟不景氣，日本公司也開始炒工人魷魚、獎退和勸退（對應募退職者如數早發退休金，獎勵他們提前退休）。這樣的做法怎么可能激發員工的主人翁精神？

戶坂修認為，歐美人事聘用體系和偏重業績指標的考核制度不適合日本企業。日本天然資源匱乏，人才是唯一的資源。而歐美偏重業績的考核制度，并不利于員工發揮主觀能動性，因為被考核本身就意味著你不是企業主人，這樣的管理方法不利于員工樹立長遠工作目標。

戶坂修期望的是最大限度地調動員工的創造性和積極性，培養他們強烈的主人翁意識，知道自己不是被上司支配的棋子，隨時思考自己應該做什么，怎樣才能做到最好。

于是，戶坂修做出了一個大膽的決定：停止雇用新員工，同時也不解雇任何一位在職員工。這樣做的目的是力爭在短期內，讓技術嫻熟的老員工將寶貴經驗和技術傳授給年輕一代，同時也讓員工知道，味之素是一個真正的大家庭，一個員工也不會放棄！

戶坂修做的第一件大事是建立一個13人的改革小組（命名為“戰略特命小隊”），協助他的工作。他認為由大家推舉出來的人來領導改革，才最具有感召力。他制定了三個標準——“熟悉各部門業務”、“部門中最受尊敬”、“最具行動力”，然后讓大家根據這些標準從各部門選出了13個人。這13人之后成為九州工廠主要部門的骨干。這個小組里，有中層干部和普通員工，有男有女，有老員工和年輕員工，大多是從核心業務部門挑選出來的。此外，還挑選出10人作為“后備支援小組”，專門負責分析和研究。

實際上，戶坂修進行這樣的人事安排還有一個獨具匠心的目的。一般來說，很多管理者不愿意部門最優秀的員工離開，因為他們的離開往往會給日常工作帶來諸多不便。但戶坂修的看法是：只有最優秀的員工離開，其他員工才有機會得到鍛煉，迅速成長。這種破格選拔和提拔，給上進心強的年輕人提供了發展空間。在九州工廠這樣一個地區性強、人員流動小的企業，一個經理、科長的位子往往可做5年～10年。戶坂修的舉措打破了該廠乃至整個公司人事制度的常規做法，增加了年輕員工的晉級機會，增大了管理職位的流動頻率，激發了組織活力。

戶坂修給改革小組的第一項任務是在兩年內實現由110人運行九州工廠。把員工縮減到110人，兩年內能做到嗎？由110人運行工廠時人員該如何配置？會遇到什么困難？如何解決這些困難？2001年7月～10月，戶坂修和改革小組用了整整3個月討論這些問題。

2001年11月，改革小組參考工業工程分析（industrial engineering）*的方法著手制訂方案。戶坂修和改革小組的具體計劃主要有三個方面：一、九州工廠的生產結構改革。由之前以職能劃分部門轉為以產品劃分部門，同時加強生產的標準化、多樣化；二、重新審視日常工作，精簡不需要的環節，盡量不增加業務外包；三、保證生產穩定。

在技術革新方面，戶坂修則計劃將發酵環節的效率提高一倍，同時開發新產品、新技術。例如，研發能夠促進身體鈣吸收的氨基酸，這項技術后來在味之素很多產品中得到應用。

“將人用活”的改革

九州工廠的改革不是將成本壓縮10%或20%的普通改革，而是把成本壓縮一半，把人員減半，這是一項巨大的挑戰。最初，很多員工認為戶坂修的改革計劃行不通。

戶坂修認為，企業改革最關鍵的是對人的激勵。他堅信任何改革都應以人為本，制造產品關鍵在于培養人，在于將人用活。而將人用活的關鍵在于有效可行的激勵，目標定得太高，會讓員工可望而不可及。目標水準亦是對員工的期待水準，只有讓員工理解和接受才會有效。

于是，戶坂修和改革小組跑遍每個部門、每條生產線，苦口婆心向大家闡述利害關系，希望大家齊心協力，共渡難關。雖然困難重重，但這是九州工廠最后的希望。兩個月過去了，接受戶坂修想法的員工漸漸多了，改革方案慢慢在九州工廠里運轉起來。

人員減半卻不解雇員工不是一件容易的事。戶坂修的解決辦法是培養出許多能夠勝任各種工作的“多面手”，幾個部門可以共享一個“多面手”員工，在保證工作不受影響的前提下，隨著老員工的退休，人員減半自然也就實現了。

盡管人員減半，產品的品質卻是必須保證的。提起品質保證部的改革歷程，戶坂修十分感慨地說：“品質保證部是九州工廠改革中最痛苦、最艱難的部門。我們一邊要求提高產品品質，一邊要求工作人員減半，這是不合乎常理的要求。”品質保證部全都是女員工。最初，無法達到要求的女員工們經常一邊哭一邊向他抗議，戶坂修每次都會耐心解釋。

直到一年后的某一天，一向都不怎么配合的品質保證部女員工們突然告訴他，她們可以用不到一半的人完成同樣的工作。她們決定不再退縮了。戶坂修說：“不同之處是，剛開始這些女工覺得是被逼工作，后來當她們自發地全身心投入工作時，許多之前不可能的事情都辦成了。”

這件事讓戶坂修領悟出改革的真諦：“讓員工轉變思想才是改革中最重要的事情！改革是一項全員參與的事情，需要每個員工從被動轉為主動！”

味之素的改革過程中，對有貢獻的員工并非僅采用物質和金錢上的獎勵，戶坂修征得總公司同意，以提升職位作為對員工提高業績的回報。而參與改革的小組成員共享改革成果，大大增強了歸屬感和友情意識。

2002年4月到2003年3月，九州工廠按計劃進入改革試運行階段。每當實踐中遇到問題，員工們就會積極主動地討論和提出建議，同時協助修訂改革計劃的不妥之處。

2003年4月，110人的九州工廠經過反復驗證，成功通過試運行。2003年4月到2004年3月，隨著老員工逐步退休，九州工廠如約在110位員工的控制下正常運行了。九州工廠不僅生產成本不高于海外工廠，還發展成為味之素公司高端技術的提供基地。昔日是公司累贅的九州工廠，在兩年時間里變身成為公司的驕傲。

戶坂修從長期主導和參與研發業務的經驗出發，極力主張研發職能必須和生產職能一體化，而研發的關鍵點也在于調動人的能動性。經過改革洗禮的九州工廠新增了研發中心，增設新產品生產線，后來發展成為味之素公司新擴生產基地時的母（模范）工廠。

世界105個工廠共享成果

從戶坂修在“11·9”經營會議上承諾，要把九州工廠作為試驗田，讓味之素在全世界的105家工廠可以共享改革成果那一刻開始，他詳細記錄了九州工廠改革的整個過程。

兩個月一次的公司工作報告會議，各子公司代表和總公司決策層都會出席。他不斷向大家報告九州工廠改革的進展情況。2004年2月的工作報告會議讓九州工廠全體員工雀躍歡呼，總公司社長當眾宣布：“九州工廠可以保留下來！”

由于九州工廠的成功，2004年，60歲的戶坂修又被公司任命為川崎工廠廠長，對味之素的另一個重要工廠進行改革。川崎工廠建于1914年，也是味之素歷史最悠久的工廠之一。2004年員工共計594名，占地33萬平方米。戶坂修在川崎工廠進行了以“lean agile”（精益靈活）為口號的改革。到2006年，川崎工廠削減了45%的固定成本，減少工作人員312人（無裁員），庫存壓縮為原來的1/5。

2009年，九州工廠改革經驗在味之素旗下的90個工廠得到效仿和應用，2010年在味之素所有工廠得到共享。現在，九州工廠已成為世界工廠的楷模。

昔日參與九州工廠改革的員工們，現在活躍在味之素的各個工廠。曾讓戶坂修頭痛不已的九州工廠品質保證部女員工，后來也參與了國內其他主要工廠的改革。她們的改革經驗在味之素世界各個工廠得到廣泛推廣和應用。而戶坂修本人，現任味之素技術總顧問、味之素獎學金理事長。他每月大半時間奔波于海外，督促、支援和檢驗各子公司（工廠）改革的進展。

人的潛力究竟有多大

即使是現在，經常也會有子公司管理層向戶坂修和改革小組成員咨詢改革的事情。有趣的是，他們的回答往往是：“你們還是先自己想辦法吧。”

戶坂修的想法是，面對困難，只有自己千辛萬苦找到解決辦法才能獲得喜悅。“對于九州工廠的員工來說，接下來即使遇到難題，大家也會從容應對和解決吧。這其實是給予經歷過痛苦過程的員工們的一枚勛章。這枚勛章叫‘自信’。不斷遇到新的困難，不斷克服困難，勛章越來越多，這就是員工的‘成長’過程。只有‘成長’了，員工才能感受到工作的樂趣。員工成長了，公司自然會成長。對于味之素公司來說，開發好員工比開發好產品更重要。”

人的潛力是無限的。當意識到必須變革時，思想會發生翻天覆地的變化，許多認為解決不了的難題便會迎刃而解。只有面對困難，員工才會成長。這是戶坂修告訴每一個人的經驗。

不限定自己的能力，這是味之素公司獨特的DNA。在味之素公司，所有新員工都要挑戰一項傳統培訓。新員工拿著一張東京地區拉面店分布圖，去推銷各種基礎調味料。在日本，由于商品零售價由各個中間商來定，新員工無法知道調味料售價。初來乍到的新員工必須竭盡全力，想盡辦法去說服拉面店老板購買并不知道價格的調味料。所有新員工必須在規定時間內完成相應指標。

這絕對是一項挑戰。當新員工賣不出去產品時，他們會被問一個問題：“如果你最愛的人被綁架，推銷不出去就撕票，你會怎樣做？”

人的潛力是無限的，任何時候都不要限定自己的能力。這是每位味之素員工必須懂得的道理，也可稱為味之素公司的經典文化。

現代日本面臨許多問題，比如經濟不景氣、原材料價格不斷攀升、匯率居高不下、社會老齡化、人口負增長，等等。許多人因此對日本的將來持悲觀態度。戶坂修卻不贊同這種看法，他說：“日本消費者對于食品的安全、品質和口味要求非常高。正是由于嚴格挑剔的消費者，日本的工廠可以生產出高品質的產品，這可能也是日本制造在世界風靡的原因之一。消費者挑剔、經營環境惡化等不利因素不會讓日本制造業萎靡不振。相反，日本制造業會更加嚴格要求自己，不斷開拓新市場、開發新技術。平靜的湖面永遠鍛煉不出好的水手。困難和障礙是日本企業變革創新的源泉。”

本文參考了以下文獻資料：

1. 社團法人日本能率協會編《働く人の喜び」を生み出す會社》，JMAM，2009年10月20日，99～110頁 。

2. 「カルピス売卻へ味の素、利益率で選別世界大手に対抗アミノ酸へ集中投資」，日本経済新聞 2012年4月28日。

3. 「味の素、カルピス売卻に加えIT運営を大再編——野村総合研究所と運営協議會を設立」，日本経済新聞 ？2012年5月30日。

4. 味之素官方網站http：//www.ajinomoto.co.jp/index.html。

觀點概要

戶坂修認為，資源匱乏的日本只有人，利用這僅有的資源開發新技術、創造新的附加價值，難道不是最重要的事情嗎？他起草了一份與公司決策截然相反的就任宣言，題目是：九州工廠的火絕不能熄掉。他的就任宣言為九州工廠的改革拉開了序幕。

要讓九州工廠延續下去，必須提高工廠的競爭力。如何提高競爭力？戶坂修認為有2個關鍵詞：重生和成長。“重生”是指讓工廠重新獲得成本競爭力，把成本壓縮1/2是工廠存在的前提條件。“成長”是指通過技術研發把工廠發展成為高端生物工程工廠。

改革能否成功，關鍵在于能否得到員工支持。日本公司一般很少采用物質激勵，工薪獎勵的增量幅度不大，精神鼓勵仍是主要手段。如何讓員工意識到自己是公司的主人翁，自己承擔義務但又受到尊重，這才是真正的考驗。

2009年，九州工廠改革的成功案例在味之素旗下的90個工廠得到效仿和應用，2010年在味之素所有工廠得到共享。九州工廠從一個瀕臨關閉的累贅工廠轉變為公司的驕傲，現在還成為了世界工廠的楷模。

九州工廠改革時間表

九州工廠人員變化圖