妙妙娃娃該做何選擇？

“妙妙如今是‘開弓沒回頭箭’，她現在要做的是：一、海外市場維穩；二、國內市場起航。”

“妙妙”雖是貼著自己的品牌在做海外市場，但并不完全是依靠“品牌力驅動”在銷售，而是靠中國文化為核心的“產品力驅動”在銷售，是富有中國古典文化神韻又兼具現代氣息的中國娃娃這個“產品”吸引了海外的消費者。這是“中國元素產品”在玩具領域的成功，而非品牌的成功。“品牌”與“產品”是有區別的，“中國娃娃”滿足的是消費者的實際需求，而“妙妙品牌”滿足的是消費者除了“實際需求”以外的一系列情感的、精神的和心靈需求。

然而，妙妙在這幾年的海外市場的征戰中有三個失誤：一是海外市場的經營模式和營銷策略單一，沒有在海外市場找到一種適合長久戰略的模式，比如建立海外戰略合作聯盟；二是在沒有花氣力將“產品”向“品牌”提升，導致“產品”有市場占有率，但“品牌”沒有“心智占有率”；三是對國內市場的大發展視若無睹，喪失市場機會。

妙妙如今是“開弓沒回頭箭”，她現在要做的是：一、海外市場維穩；二、國內市場起航。

一、海外市場維穩。雖然“海外銷售量已經降到了高峰時期的一半銷量”，但是妙妙不會猝死，王云耕也不能對海外市場采取放任自流，任其自生自滅的態度。畢竟已經營了五六年，妙妙在海外還是有一定資源的，就算無法挽回到之前的水平，也會有一個市場的慣性緩沖階段。所以，王總要讓海外市場銷售總監于可做好市場防守期的管理，依靠和借助海外的渠道資源和合作伙伴，盡力減緩市場的跌勢，為打開國內市場爭取時間。

二、國內市場起航。國內市場是終極市場，已無退路。所以，不能貿然采取策略。其實，對于很多行業來講，只要在中國市場做到主導品牌，也會成為該領域全球市場的主導品牌。而若想在國內市場成為主導品牌，就得從品牌戰略來籌劃和布局。

1. 制定品牌的戰略遠景或目標。“中國玩具第一品牌”這個目標和愿景很空泛，處在競爭激烈的市場，最好的戰略就是找到一個容量足夠大的細分市場，成為該市場的領軍者；或者重新切開一個新的產品品類。基于自身發展歷程和海外市場的成功積淀，妙妙可以將自己定位為——面向中國兒童的“文化休閑玩具”，幫助中國兒童培育情商和健康的價值觀及人生觀，成為與孩子們“無壓力交流”的好朋友。

2. 組建全新的充分了解中國玩具市場和兒童消費者群的專業的團隊。妙妙現在的團隊所提建議和策略均為“碎片化”和“感性”的聲音，與職業化精英團隊的水準相距甚遠，我建議王總成立強大的營銷系統組織，包括市場推廣部和渠道發展部。

3. 對中國市場做充分的調研分析。沒調查就沒有發言權！案例中對某些玩具產品和品牌的反饋都基于個人體驗和感受。而一個品牌要想打開市場，不做詳細專業的市場調研分析是不可妄下論斷的，否則有可能毀了企業。所以，妙妙要與專業的市場研究機構合作，對中國的兒童消費者、中國兒童玩具市場競爭做深入研究，為企業的品牌戰略找尋市場機會點。

4. 產品創新要更靈活。既然定位成中國兒童文化休閑主題的玩具產品，就在“中國文化”元素的基礎上，延伸和拓寬產品線，針對品牌定位和目標市場，開發和完善“具有文化主題”的產品，妙妙可以從中國傳統文化中發掘和搜尋更多經典，以重現和創新的形式開發產品，還可以與其他品牌合作開發文化主題產品。

5. 品牌推廣模式要創新。“借助兒童體驗中心和影視動漫”和“在網絡游戲中植入”等想法，都是妙妙團隊的碎片化設想，在當下可能有效，但如果缺乏系統的推廣策略，便無法形成合力，也就不會產生有效的結果。所以，妙妙應根據品牌戰略目標和國內市場的情況，圍繞目標消費者，設計品牌整合推廣策略。在此階段，妙妙的海外市場經歷完全能為其在國內市場建立品牌起到“品牌歷史”和“品牌背書”的作用，為妙妙的高起點起到輔助作用。

6. 創新渠道拓展模式。玩具從來就不是“一個人在戰斗”，而是一直與文化創意產業互相融合：一是自上而下的“先有動畫后有玩具”；或是自下而上的“先有玩具后有動畫”。前者以迪士尼為代表，先是電影動畫，而后到毛絨玩具，再到手表、飾品、箱包乃至游樂園，幾乎無所不包，現已發展成風靡世界的品牌授權商。國內的“喜羊羊與灰太狼”也是如此。后者以美國孩之寶公司的變形金剛為代表，孩之寶公司引進源自日本的變形金剛玩具時，為了達到宣傳效果制造了大型動畫“廣告”，并制作了席卷全球的《變形金剛》影視作品。如今，隨著移動互聯網的崛起，類似“憤怒的小鳥”這樣將手機游戲延伸到玩具的模式，已經顛覆了很多傳統產業的成功路徑。所以，在渠道上要采取“線上”、“線下”及“重點客戶直銷”策略。“線上”可以網絡銷售為基礎，采用“網絡游戲植入”的形式；“線下”采取連鎖加盟模式；“重點客戶直銷”策略則采取一切以目標消費群為目標客戶的服務形式，比如面向青少年活動中心、兒童游樂場和電影院，甚至社區、團委、少工委等機構，與之形成植入或推薦合作模式，全力打通渠道。

上述戰略步驟需要有計劃地執行。至于“得花多少錢”？完全可以借助近年崛起的私募、風投或天使投資的力量。只要商業發展計劃設計得好，完全可以吸引來外來資本，借得一臂之力，我相信憑借“創意產業”加上“祖國未來”的題材，妙妙是可以找到充滿信心的投資者的，我對她在中國市場的發展充滿期待。

“王云耕不能看到外銷下滑的表面現象就決定‘轉型’內銷，海外市場不能丟！沖動的急轉彎，會造成妙妙的現金流斷裂，瞬間將妙妙推向死亡邊緣。”

制定戰略決策，不應該非此即彼，看到海外市場銷量直線下滑就要“壯士斷腕”，立即轉為內銷，這并不理智。站在命運的緊要關頭，企業更應該冷靜——先確保生存，再圖謀發展。

雖說妙妙在海外市場的銷售額已縮減至高峰時的50%，這并不代表完全沒有市場可做，而且目前海外市場是妙妙主要的現金流來源，是企業生存的基本立足點。王云耕不能看到外銷下滑的表面現象就決定“轉型”內銷，海外市場不能丟！沖動的急轉彎，會造成妙妙的現金流斷裂，瞬間將妙妙推向死亡邊緣。歐美市場訂單嚴重萎縮是事實，但王云耕有沒有深入探究過具體的下滑情況呢？是歐美所有國家和地區市場集體下滑，還是僅部分下滑而個別市場還有增長呢？無論如何，王云耕都應該先扶持成長前景仍不錯的海外市場，同時可以把目光放在南美、東南亞等國家和地區，圖謀開辟新興市場。再者，還必須在成本管理上設法挖潛，以保證妙妙能維持在盈虧平衡之上。

短期內解決生存問題，并不意味著王云耕不需要為妙妙的長期發展謀劃布局。只是，王云耕要從國內市場分一杯羹，需要了解國內玩具行業格局，選擇市場切入點，明確戰略戰術，組織團隊、代理商、渠道資源，同時還需要潛心打造品牌，分區域、分渠道逐步搶占國內市場。這一切至少需要兩三年的時間，而這兩三年恰恰需要妙妙有穩定的現金流和利潤來“哺育”。也就是說，接下來妙妙應該“兩條腿走路”，通過繼續扶持海外市場，在短期內先確保企業的生存問題；同時在國內市場通過以下妙招，穩健地敲開國內市場的大門。

一、地域上，通過市場調研優先選擇幾個合適的城市做試點，切忌“頭腦發熱”，一說做國內市場就大面積做營銷推廣。

二、渠道上，不要一開始就大舉進攻做動漫、開體驗店，這些做法成本極高。應先從在兒童游戲中心、親子樂園、早教機構內做店中店的方式，通過聯合營銷（joint marketing）進行推廣。這不僅節約了成本，也通過借勢提升妙妙的銷量和品牌知名度。

三、品牌上，物色一些正打算在國內投放動漫的廠家，進行植入合作。

四、推廣上，與知名的兒童雜志、刊物合作，捆綁贈送玩具，在與雜志隨刊贈送的光盤中植入產品形象，或者在兒童畫報中通過故事形象植入。

五、產品上，要在創新上下功夫。目前，玩具的發展方向是注入科技、娛樂等元素、聲光電一體化的動感智能玩具，而靜態玩具從長遠來看，市場的發展空間會越來越小。王云耕應該從創新的角度，改變妙妙產品“靜態玩具”的屬性。例如，從靜態玩具到動態玩具，讓娃娃可以做眨眼、搖頭、擺手等簡單的動作；再到智能玩具，可以通過簡單的語言識別和孩子做基本交流；最后升級到情感玩具，通過研發人工智能、機器人技術等賦予娃娃更多智能，當娃娃感受到孩子不高興的時候可以給予安慰，當感受到孩子快樂的時候可以給予微笑，甚至教孩子識數、辨別顏色等，成為孩子真正忠實的“玩伴”。

此外，還有一個重要問題必須提醒王云耕，那就是“山寨”和盜版。妙妙研發的“白蛇仙子”一旦在國內市場廣受歡迎，也許不到一個月就會有人拷貝出山寨版的“青蛇姑娘”、“白蛇娘子”，價格還會比妙妙低的多。不計其數的微型廠家就像蟑螂“小強”一樣，是根本“打”不過來的。在國內市場對知識產權保護尚不完備的情況下，王云耕還必須考慮如何維護自主品牌的利益。

“王總面臨的是產品競爭階段需要升級的考驗，他其實有兩個選擇：要么‘更便宜’，要么‘不一樣’。”

看到這篇案例，讓我想起2009年3月，芭比旗艦店在上海淮海路開幕不久，我問一個在迪士尼工作的朋友：“你們覺得這個店在零售方面，對你們的公主系列玩具會有威脅嗎？”他淡淡地回答：“不會。”我笑他未免太狂了些，他說：“這是事實。”

這真的是事實，有關“迪士尼系列產品為什么更吸引人”的討論從來都不曾停止，答案看起來異彩紛呈，其實歸納一下就兩個字：體驗。

王總用不著問別人，好好琢磨一下他寶貝女兒的話，便能解開疑問。“自從女兒看過《新白蛇傳》后，白蛇仙子這個玩具就一直住在她的心尖兒”。為什么住在心尖兒的不是芭比呢？因為小女孩沒有看過“芭比傳”。比起芭比，白蛇仙子在小女孩的心里更真實而生動，她熟悉這個“玩具娃娃”說話和走路的樣子，喜歡她唱的歌跳的舞，還為她每一次起伏的經歷而牽掛。所以，吸引小女孩的，其實不是娃娃的外貌、身材、材質、是否電動、會否眨眼，而是小女孩對“玩具娃娃”全部的想象，而這一切因為電視劇變成了詳盡而真實的感知和情感體驗。

關注這十年來的國內玩具市場，有一個簡單的共同規律：孩子手里鐘愛的玩具，都是有一部劇作為背景，讓他們無邊的想象力得以承載的，像天線寶寶、花園寶寶、奧特曼、變形金剛、水果戰寶、芭啦啦小魔仙，以及毫無疑問登上榜首的“喜羊羊家族”。而事實上，每一個十年，都有自己的超級玩偶，對這些玩偶的鐘愛，在連續劇的循環播放中不斷地被提醒和強化，甚至可以延續人生幾十年，米奇家族、哆啦A夢、變形金剛就是其中的典范。

王總面臨的是產品競爭階段需要升級的考驗，他其實有兩個選擇：要么“更便宜”，要么“不一樣”。

選擇一，“更便宜”。埋頭生產高性價比玩具娃娃的，也就是以高于平均水平的質量，用接近或低于平均的價格出售妙妙，企業還要因此有利可圖。這可能需要尋求更廉價的材料，更有產出的工藝，更有效率的流程。

選擇二，“不一樣”。走“商品體驗化”道路，建立妙妙在顧客心里的立體感知，以支持妙妙的溢價。這條路如何走？其實在兒童樂園的討論會中，已經講得比較全面了。同事們的建議可以歸納成兩種具體做法：

第一種做法，小沈關于建立“妙妙體驗中心”的建議，是想走策劃“常規產品體驗活動”之路，與建立主題公園的道理是一樣的，這樣做的目的，是想把顧客吸引到從設計、生產、包裝、展示和使用的整個流程中，顧客本人參與到體驗產品整體價值創造中，這樣，顧客對于玩偶產品本身具有更強烈的擁有感和認同，這是持續購買及推薦購買的前提。

然而采納這個建議，挑戰來自兩個方面：一是國內不斷上漲的商鋪租金需要現金流的支持；二是體驗中心的工作人員挑選、培訓與激勵。我認為，第二個挑戰才是難點。體驗中心就是舞臺，工作人員就是演員，只有他們表演得好，體驗中心才會像一個迷你游樂園，妙妙才會有高水平的溢價。

妙妙體驗中心的具體形式，可以是微型游樂園，可以是定制中心，也可以是派對中心。案例中提到了前兩種，建議考慮第三種。想象一下，妙妙派對中心，有多個不同風格的派對室，配以 2～3小時的派對服務，妙妙會員可以預約付費使用。小朋友們可以邀請自己的伙伴，到派對中心慶祝生日、慶祝自己入學、慶祝自己畢業，派對中心有各種主題的活動策劃供參考，包括了游戲、小舞臺劇，還提供妙妙的各種產品作為紀念品送給你的小伙伴們，這是多么有趣的體驗啊！如果運營成熟后，妙妙派對中心還可以提供上門服務，由妙妙仙子、妙妙王子把活動帶到小朋友家里去。

第二種做法，陳晨和小李等同事提到的網游和動畫片，是提高妙妙玩偶的感知化的做法，是王總的小女兒會喜歡白蛇仙子的原因。這個做法，已經有許多成功的先例。當然，拍個動畫片或設計一種網游或早教游戲，只是“提高感知化”的做法中比較簡單易行的方法。提高感知其實可以直接從產品本身入手，蘋果公司就是最好的例子，其他的好例子還包括Absolute烈性酒，哈根達斯花式冰淇淋等。

以上兩種做法，第二種收效會快一些，第一種做法在時間和地點上是固定的，需要顧客來店才能提供；而第二種方式在地域和時間上幾乎不受限制，在體驗傳遞的速度和頻度方面顯然效果更佳。

面對不進則退的局面，妙妙已別無選擇。

王總有一個想法，我明確表示不同意：他認為妙妙的目標是“打造中國最好的娃娃”，而我認為：市場競爭的目的無所謂成為“最好”，而是成為“不一樣”！

妙妙，你要勇敢突破自己，做個不一樣的娃娃！

“在進入中國市場的初期，王云耕應首先在擴大影響力和培養知名度上下功夫，錦上添花的事情可以暫緩。”

對王云耕而言，不應僅僅將目光停留在新渠道營銷模式和多元化產品銷售模式的選擇上，而應上升到進入中國市場的總體戰略層面進行全盤規劃，畢竟，戰略意圖和規劃清晰了，答案也就水到渠成了。

我所說的總體戰略規劃，就是要解決何時、何地，以及如何利用競爭優勢，使妙妙進入中國市場并且完勝。

首先來看“何時”，也就是說妙妙進入中國市場是否正當時？自2008年金融危機以來，海外玩具市場便陷入低迷狀態，妙妙的海外市場銷量每年以10%以上的速度急速下滑。而中國玩具市場卻呈現異軍突起之勢，年均增長率達到20%以上。海外市場的頹勢讓妙妙只能選擇回歸中國背水一戰，而國內市場的強勁增長，又讓妙妙見到了光明。所以有關“何時”的答案顯然易見。只是在進入中國市場的初期，王云耕應首先在擴大影響力和培養知名度上下功夫，錦上添花的事情可以暫緩。

其次是“何地”，即妙妙的目標市場在哪里，產品定位是什么，購買決定方是誰。在目前妙妙資金供給有限的條件下，原先5～14歲消費群體的劃分還是顯得過于寬泛。原來在海外市場妙妙主攻的是對東方文化感興趣的外國人，而現在面對同樣是黃皮膚、黑頭發的同胞，產品定位問題就顯得格外重要了，王云耕應該根據市場機會和自身競爭優勢來決定定位問題。

第三是關于如何充分利用競爭優勢。妙妙在產品工藝，產品質量和安全性方面具有領先地位，又在研發、設計、生產，以及營銷服務上積累了系統的管理經驗。這些都是現成可供妙妙利用的競爭優勢。比如，妙妙可以考慮在國內市場打“海歸牌”和“高品質工藝牌”，定價上接近高端，從而提高妙妙玩具的性價比；這樣的定位又有利于將多年來在海外市場經營品牌玩具方面積累的經驗運用到妙妙的運營上。

不過，由于妙妙的管理團隊都是代工出身，對市場機會和發展趨勢的把握可能較為有限，所以王云耕不妨借助第三方力量進行調研，測試白蛇娃娃這類玩具形象在國內市場的“生命力”，并根據市場反應謀劃布局。

最后想說說專賣店體驗中心、動畫片和互動網站。這三種都是不錯的營銷手段，只是在運用中要考慮它們的各自特點。專賣店體驗中心的覆蓋面和影響力有限，屬于我之前所說的可以暫緩的“錦上添花”，或許應該等妙妙在國內市場站穩腳跟的時候再考慮。動畫片和互動網站都是極具創意的營銷途徑，能幫助妙妙提升品牌知名度和美譽度。只是在具體運用時必須與妙妙的市場定位緊密聯系，因為5歲小朋友與14歲少年對動畫片情節的興趣點肯定是不一樣的，而網絡互動也是一樣的道理。

來自網站的點評精粹

www.ebusinessreview.cn 本欄目所有案例都將在“商業評論網”與讀者互動討論，精彩點評將摘錄刊登。

吳斌 瑪切嘉利（中國）有限公司 市場戰略經理：

由于多年的歐洲市場OEM經驗，妙妙在歐洲市場發展的戰略還是很成功的，所有的STP分析清晰，執行到位，因此她迅速占領了可觀的市場份額。但當回頭看國內市場時，顯然之前歐洲市場的慣性思維阻礙了她用科學的方法來看這個似乎全新的市場。雖然經驗豐富的她很快提出了許多想法，但這些想法基本只能稱為是營銷計劃，根本沒有詳細的市場細分，目標市場選定和市場定位，也沒有營銷實施方案和營銷控制方案。沒有這些，再好的營銷計劃也只能是空中樓閣，難執行，高風險。因此，王云耕和他的團隊要想在有限的公司能力和資金供給情況下，一戰而勝，必須先做好扎實的STP分析和計劃、實施和控制，才不至于使豆蔻年華的妙妙成為市場上的過眼云煙。

陳曉軍 中國移動廣東陽江分公司：

妙妙成功拓展海外的產品是中國古代故事中的女性角色，這些人物在國內耳熟能詳，不一定能夠刺激到國內消費者。進入國內市場，首先要做品類定位，為妙妙設計一個個性鮮明，令兒童喜愛的角色。目前國內眾多玩具品牌，都在模仿相同的競爭手段——拍電視賣產品。手法是學會了，但是卻根本沒有達到國外同類產品的高度。問題的根源就在于大家都希望用最短的時間、最快的方式來賺錢，不曾考慮產品延續的生命力。所以我們看到充斥電視屏幕上的卡通人物幾乎都是拼裝型玩具，都是喜好戰斗的角色，就連喜羊羊也會用先進的武器和灰太狼斗爭了。妙妙一定要有自己的核心競爭力——深厚的文化底蘊，由創作團隊圍繞妙妙打造出令兒童喜愛的故事情節。有多少人是因為喜歡上電視上的卡通形象，從而成為卡通消費品的忠實顧客的？想一想芭比、變形金剛、哆啦A夢、史努比你就知道了。

盧運才 東北大學秦皇島分校09級市場營銷專業學生：

兒童體驗中心這個點子不錯，不過我覺得更適合大學生或者白領，而且角色扮演的道具可不便宜。其實我覺得妙妙之所以走到今天這個地步，主要是缺乏創新，產品太單一。說白了妙妙就是在模仿芭比娃娃，沒有靈魂的跟隨者永遠只能撿到行業領先者的殘羹剩飯。妙妙要想在中國市場生存下來，光靠“中國風”簡直就是沒有新意，后繼乏力。而且妙妙一直陷在一個狹隘的市場觀中無法自拔，為什么玩具就一定只有孩子在玩，成人就不需要玩具嗎？看看美國的反斗城玩具吧，其實生活中就有很多靈感，只要我們善于去發掘。

李莉 天津科技大學經濟與管理學院教師：

妙妙首先應該回頭想想當初開發中國娃娃的初衷是什么，不應該只是外形不同這么簡單！鑒于中國國情，我建議中國娃娃應該走教育的路線，可以進行如下探索：1.“活”教材，可以讓妙妙出現在紀錄片、動畫片、圖畫書里，讓妙妙活起來，對兒童的行為起到引導作用。2.主題公園，讓妙妙成為模擬的各種職業，為孩子認知社會做啟蒙。3.開發其他周邊產品，如妙妙點讀筆之類的益智玩具。

foreverjedisnakex@hotmail.com：

美國人賣變形金剛、日本人賣高達，都有大量的少兒影視作品在打前哨戰。不知大家是否記得，第一部真人版《變形金剛》里有多少孩之寶的廣告？而像樂高之類的玩具則在另一個方向上做出了成績，通過培養動手能力，讓從8個月到118歲的人都可以從中得到樂趣。玩具的消費對象并不只是兒童。

熊勇 成都一汽國際物流有限公司 IT經理：

孩子的成長激素是榜樣，建議妙妙為各年齡層的孩子打造榜樣娃娃，讓孩子學習榜樣娃娃的好習慣、好性格、好形象、好觀念。妙妙可以與學校、社會團隊等合作發掘、塑造、獎勵各種“榜樣孩子”，這種推廣一定會“得道多助”，會產生“一本萬利”的社會推廣效果。芭比娃娃因為帶給孩子“夢想”，滿足孩子那個想實現的自我，所以成功了。榜樣娃娃可以帶給孩子“目標”和“方向”，幫家長引導孩子成長，也一定會獲得世人的認同和喜愛！