讓中層競聘工作不再遭遇尷尬

在績效工資背景下，為了深化人事制度改革，規范學校中層干部職數，某地教育局于暑假依據規范后的學校中層職數比例對學校中層干部進行了重新申報、競聘調整工作。在得知競聘消息后，學校領導開始通知、動員手下的原得力中層干將或骨干教師參加申報、競聘?？墒牵Y果卻令人意想不到。

各個學校的很多原青年中層干部和骨干教師對中層申報避而遠之，他們都想利用這次重組重聘、精簡職數之際，迅速脫身于中層之列。于是，校長親自去教師家里動員，豈料教師也還是不為之所動，縱使“三顧茅廬”，也未請得“諸葛”出山。也有的教師實在是被領導纏得推脫不掉了，勉強答應競聘，但有個前提條件，在競聘后的校干分工上要遵循自己的意愿，分多了他就不干了。只有極個別學校的中層申報工作未出現空擋。個別學校更是在教師不愿意申報或不知情的情況下強行為其申報，“先斬后奏”，但該教師最終竟未現身于學校競聘現場，以請假為由不參加競聘。還有的學校領導在強行給教師們報名參聘的基礎上，諸事從簡，省去競聘演講、答辯等程序，在報名后直接任命，但引來中層反感一片……總之，暑假的中層競聘出現了十分有趣和反常的現象，這背后的原因需要我們深思。

為什么教師均不愿意申報中層呢？眾所周知，現在布局調整后，學校出現了大規模的撤并。學校數量少了，規模也大了，隨之而來的各項工作事宜亦是每日劇增，各項檢查、驗收、評比、視導、督查絡繹不絕，紛至沓來。上交材料不勝枚舉，上級各部門活動、事務接踵而至，檢查、驗收整檔等工作應接不暇……工作強度不斷上升，壓力可謂與日俱增。有時一個中層干部需要負責多個方面的學校工作，還要搞好班級教學等。而上級對口工作領導只是單純地負責抓這一兩項，這種工作的不對稱性導致中層們整日忙碌不已。中層教師家屬怨聲載道，聲稱愛人好像被賣給了學校似的，起早貪黑地“連軸轉”，儼然一個學校的“保姆”。

中層工作不僅壓力很大，又苦又累，而且因為工作事宜很容易得罪人，他們夾在學校和教師中間，有時經常里外不討好，甚為被動和憋屈，搞得人際關系不和諧，自身也很不開心。工作都是中層挑，但待遇和境況卻不盡如人意，與中層的高度付出不成比例，如有的中層的津貼還不如班主任高，還不如班主任自由，但工作壓力和強度卻遠比班主任大。領導對中層壓擔子沒有考慮到中層的承受能力，中層普遍感到壓力過大，不能承受太多的東西。個別領導完全是官場做派，頤指氣使，和中層之間只有工作上的命令、吩咐，只有“必須、務必、一定”之類的工作套話，沒有情感關注，沒有精神薪資，對中層呼來喚去，任意擺布，只要求其履行義務，不賦予其真正的權力；對中層苛刻要求，求全責備；中層工作稍有不慎，批評之聲不斷，吆喝之聲不絕。上級工作來了，無論多重多急，校長找到中層們一分工便了事，自己卻抽身而去……

怎樣改變中層申報不積極這種態勢呢？一方面，上級教育部門應多借鑒一些“無為而治”（“無為”是講從“無為”的態度去“有為”）的思想，應減少和規范各種名目繁多的達標、驗收、督導、檢查，給基層學校減負，不要讓中層和教師們整天忙如螻蟻，疲憊奔波于各種迎檢、迎驗的“苦海”中而體驗不到工作的快樂。應給學校以閑暇和寬松，讓學校遠離浮躁，靜下心來去辦教育。

另一方面，我們的校領導更應發揮重要作用。在自身方面，校長要多多修煉內功、完善自我，用獨特的人格魅力來“厚德載物”，唯有校長“厚德載物”，中層才可能“自強不息”。如校長要以身作則，要為中層樹立好榜樣和模范帶頭作用，工作中應發揚“同志們，跟我上”的風格，而非“同志們，給我上”等。在管理視角上，校長應多以中層和教師角度來做管理，多一些“換位思考”“下位思考”“重心下移”“沉潛”管理。校長應在工作上體恤中層的艱辛，生活上關心中層的難處，情感上關懷中層的冷暖；能夠想中層所想，深入中層之心進行換位思考，能夠把中層的心融入自己的心里，懂得中層的苦，懂得中層的累，懂得中層的幸福，懂得中層的追求；能夠品味著中層的思、想、感、悟，咀嚼著中層的辛酸、苦辣，與中層情感共鳴，情智共生，精神相悅，心靈相吸；設身處地地為中層著想，敏銳洞察中層的內需，為中層全身心地工作做好“后勤保障”，解除“后顧之憂”；要和中層肝膽相照、榮辱與共，心貼心，心靠心，用愛去浸潤中層的心靈?？傊?，校長應時時刻刻目中有人，以人為本。

對待中層不能光顧壓擔子、分工作、挖潛力，應學會給中層做減法、減負，減負方能增效，應給他們留一個緩沖地帶，有了緩沖才能更好、更快地前進；應給中層足夠的支持、信任、鼓勵和呵護；給予中層豐厚的“精神薪資”和人文關懷，如現代化溫馨的工作環境，優雅的育人環境，和諧的人際交往環境，中層心理、工作、生活上的人文關懷……

校長本身應努力成為一個平臺，一個階梯，一個好裁縫，以服務中層、成全中層為己任，以中層的成功為自己的成功，以中層的成才為自己的成就，以中層的發展為學校的發展，以中層的快樂為自己的快樂，以他們的滿意、擁護和愛戴為最高榮譽。思想和言行始終和中層保持一致，無官場做派，無居高臨下，無頤指氣使，無發號施令。校長工作的終極目標是幫助他們在工作中找到自己的坐標、價值和快樂。校長是派往其精神世界的使者，應用學術、文化去引領中層團隊，用思想去照耀思想，用心靈去體悟心靈。校長“托”起來的是中層，“沉”下去的是自己，應甘為中層的加油站、發動機，會在他們情緒不佳時，送去伙伴般的真誠問候、鼓勵；會在他們困難時，挺身而出，為他們排憂解難；會在他們成功時送去鮮花和贊美；會在他們困惑時，送去有力的點撥、引導……能把準中層的脈搏，做中層天空的“啟明星”。這樣中層才會在學校里有家的歸屬感、甜蜜感和幸福感。

“人本”管理不是像傳統管理學那樣把人作為物和機器來看待，而是要把人當做人來管理。人不同于物的根本之點，就在于人有自己內在的精神需要，有物質之上的精神需要。馬斯洛的動機需要理論使我們認識到人的需要的金字塔，除了低層次的生理、安全的基礎需要，塔頂即是最重要的自我價值實現的需要。而作為中層的真正需要，正是這種精神層次上的自我價值實現的追求。若校長能夠認識這點，重視、滿足中層高層次的自我價值實現需要，給予其豐富的精神層面的勞動價值肯定和精神反饋（如多給中層的工作以肯定性評價和鼓勵；多給他們創造外出聽課、培訓、參觀、考察學習的機會；多推薦他們參加評選骨干教師、名優教師、教學質量標兵、模范教師活動等；提供一切可以提供的促進中層教師專業化發展的路徑，如“青藍工程”“希望之光”學科梯隊培養對象等），就不會有中層申報遭遇尷尬的一幕，更會激勵中層的工作積極性長盛不衰，因精神層次上的價值激勵能夠起持久的內因驅動作用。由此，讓中層真切感受到自我價值實現的“高峰體驗”所帶來的滿足感、成就感、幸福感，何愁中層對學校工作不會投入？

因此，唯有用豐厚的精神薪資和人文關懷去留住中層，吸納心靈；用專業發展去成就中層；用委以重任去支持、培養中層；用“人格魅力”去感染、吸引中層；用思想、學術引領中層；用“減負增效”去提升中層，才能讓中層義無反顧、盡心盡力、盡職盡責地去干好工作，創造佳績；也才可以讓中層真真正正體會到自身的價值，享受到工作的快樂。

（作者單位：江蘇省徐州市賈汪區紫莊鎮新吳窯小學）

（責任編輯：劉福才）