成為“One”

一生二，二生三，三生萬物——當(dāng)商業(yè)世界變得過于紛繁復(fù)雜，一些公司決定將這條定律逆向運用。下列身處不同行業(yè)的公司不約而同實施“ One”戰(zhàn)略，其重點均在于簡化結(jié)構(gòu)、整合資 源。這或許標(biāo)志著1980年代在全球興起的并購熱潮及多元化發(fā)展思路行到盡頭

什么是One

福特汽車公司

2006年9月上任后，福特全球總裁Alan Mulally推出“一個福特”（One Ford）戰(zhàn)略。

“一個福特”意味著全球生產(chǎn)和銷售同樣的福特車，包括同樣的款式和風(fēng)格設(shè)計；將全球不同市場的管理連接起來，共享全球研發(fā)平臺，并去除重復(fù)的工作流程從而達(dá)到一致。在更深層次上，One戰(zhàn)略的實施將統(tǒng)一福特內(nèi)部已分崩離析的價值觀。

惠普公司

2012年3月，惠普宣布機(jī)構(gòu)重組，打印及成像集團(tuán)將與個人PC為主的信息產(chǎn)品集 團(tuán)合并成為打印與信息產(chǎn)品集團(tuán)。

在一份惠普官方的文件說明中，重組是為了強調(diào)和突出“一個惠普（One HP）”的 力量。

索尼公司

2012年4月，索尼新CEO平井一夫?qū)ν庑Q，新的管理層戰(zhàn)略是“同一個索尼，同一個管理層(One Sony， One Management)”。

隨著這位新CEO的上任，新的管理架構(gòu)也隨之搭建，將致力于建立快捷、優(yōu)化的“一個索尼”的決策程序，以大幅度強化和加速索尼整體業(yè)務(wù)的管理水平。

誰來主導(dǎo)One

Alan Mulally

來自波音公司的Alan Mulally接任福特CEO時，這個門外漢連筆簽名后涂鴉畫的都是飛機(jī)，而不是汽車。當(dāng)年福特巨虧127億美元，Mulally面對著鋪天蓋地的質(zhì)疑和憤怒。

他狠狠反擊了那些指手畫腳的人。2011年，福特扭虧為盈，凈賺78億美元，這不得不歸功于“一個福特”的戰(zhàn)略。

Meg Whitman

進(jìn)入惠普之前，Meg Whitman曾在eBay擔(dān)任了近10年的CEO，在其領(lǐng)導(dǎo)下，這家公司從年收益只有570萬美元，成長為年銷售額超過80億，全球最大的在線電子商務(wù)網(wǎng)站。

2009年，她曾嘗試過競選加州州長，2011年9月，Meg Whitman成為惠普總裁兼任CEO。

平井一夫

這是一位沒有技術(shù)經(jīng)驗的高管，1984年加入索尼時擔(dān)任翻譯，但他在2010至2011財年成功將連續(xù)虧損五年的索尼游戲業(yè)務(wù)扭虧為盈，被看作是“能夠提出正確問題并做出艱難決策的領(lǐng)袖”。

在過去三年索尼的兩次架構(gòu)調(diào)整中，平井一夫都是最關(guān)鍵的角色。

怎樣才能One

福特汽車公司

Alan Mulally的口頭禪是“集中焦點，簡化執(zhí)行”。福特旗下的豪車品牌一一被出售，公司的車型從97種減少到30種之下。

2008年3月，福特以23億美元的價格將捷豹和路虎兩大汽車制造廠出售給印度塔塔公司。2010年3月，浙江吉利控股集團(tuán)以18億美元收購沃爾沃。

另一方面，Alan Mulally決定在全球發(fā)展統(tǒng)一的福特品牌，并尋找簡化汽車生產(chǎn)流程的方法。他推動開發(fā)可以面向全球的車款，并且建立普遍適用于全球市場的生產(chǎn)平臺，“新福克斯”則是這一戰(zhàn)略下第一款真正意義上的全球車。

惠普公司

在今年3月惠普宣布合并重組時，另一 個重要的動作則是強調(diào)企業(yè)服務(wù)，包括組建企業(yè)集團(tuán)和企業(yè)服務(wù)集團(tuán)。盡管所有人都知道，對于老牌PC巨頭而言，越來越低的利潤將迫使它們轉(zhuǎn)向企業(yè)服務(wù)，但目前個人電腦和打印機(jī)影像部門貢獻(xiàn)了49%銷售額，還是讓惠普無法放棄個人業(yè)務(wù)。

另一方面，Meg Whitman又強調(diào)惠普的定位是硬件和基礎(chǔ)設(shè)施公司，問題在于，提供服務(wù)遠(yuǎn)比提供硬件要賺錢得多。

最新消息是惠普預(yù)計到2014財年底將裁員2.7萬人，這或許是它開始成為“一個惠普”必須做出的犧牲。

索尼公司

在索尼的未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中，數(shù)碼影像、游戲和移動業(yè)務(wù)被視為整個電子業(yè)務(wù)的核心支柱。智能手機(jī)、平板電腦和個人電腦則被定位為索尼的三大核心業(yè)務(wù)。新組建的醫(yī)療業(yè)務(wù)部門被視為索尼未來的核心業(yè)務(wù)之一，平井一夫認(rèn)為索尼通過之前的收購和已有技術(shù)，已經(jīng)進(jìn)入了生命科學(xué)領(lǐng)域。

電視業(yè)務(wù)整合音頻由平井一夫親自領(lǐng)導(dǎo)，但固定業(yè)務(wù)成本將縮減60%。

日本企業(yè)一向避免大規(guī)模裁員，但這位新CEO準(zhǔn)備打破慣例，索尼本財年計劃裁員1萬人，約占雇員總數(shù)的6%，由此節(jié)省的成本將達(dá)到750億日元。

為什么要One

福特汽車公司

上世紀(jì)90年代，福特接受多品牌戰(zhàn)略，并先后收購沃爾沃、捷豹以及Kwik-Fit，浪費了數(shù)十億美元而未見成效。2001年，該戰(zhàn)略的設(shè)計者杰克.納賽爾離職。

2006年，Alan Mulally提出“一個福特”的新戰(zhàn)略，把福特的關(guān)注目標(biāo)轉(zhuǎn)到汽車產(chǎn)品的開發(fā)和制造，“更少的品牌意味著你可以集中精力提高產(chǎn)品質(zhì)量”。看上去有點像用同一款iPhone就能打敗諾基亞的蘋果。全球協(xié)同開發(fā)產(chǎn)品、共享研發(fā)的好處是公司內(nèi)部采用共同的結(jié)構(gòu)，簡化工藝要求，縮短產(chǎn)品上市時間，并降低成本。2008年金融危機(jī)時，福特成為底特律三大汽車公司中唯一沒有申請破產(chǎn)保護(hù)的巨頭，新一代的美國偶像。

惠普公司

惠普結(jié)構(gòu)復(fù)雜的歷史由來已久。

2000年初，這家公司擁有87個業(yè)務(wù)部門130個產(chǎn)品群，每個部門由做出產(chǎn)品的工程師獨自成立，只為自己的產(chǎn)品和工作計劃負(fù)責(zé)，并擁有獨立的資源和損益表。也就是說，在百思買想要購入電腦產(chǎn)品時，有可能出現(xiàn)50個惠普的銷售人員來推銷自己部門的商品。

在Meg Whitman上任時，惠普的個人電腦和打印機(jī)部門還是各自為政，雙方的渠道有三分之二不相重合，整合難度相當(dāng)于合并兩家獨立公司。在經(jīng)歷兩年頻繁更換CEO、PC部門出路搖擺不定以及移動戰(zhàn)略失誤的情況下，惠普將自己定位于硬件和基礎(chǔ)設(shè)施公司，逐漸向企業(yè)級服務(wù)做出改變。

索尼公司

在近20年的時間內(nèi)，索尼已經(jīng)沒有推出過顛覆性的產(chǎn)品。今天索尼一半以上的利潤來自于金融領(lǐng)域，似乎也預(yù)示著它在電子消費和通信領(lǐng)域的無能為力。

很難再數(shù)出索尼表現(xiàn)突出的業(yè)務(wù)線：筆記本電腦競爭激烈，利潤低下；在手機(jī)領(lǐng)域，索尼收購了與愛立信合作的業(yè)務(wù)，但在智能手機(jī)時代已落后一步；電視業(yè)務(wù)連續(xù)虧損8年；游戲業(yè)務(wù)的競爭者也不僅僅是任天堂和微軟了，iPad的力量也不可小視。

除此之外，索尼還擁有照相機(jī)、醫(yī)療窺鏡、電池等很多產(chǎn)品線。現(xiàn)實擺在眼前，這家公司的市值僅為200億美元，為2000年最高市值水平的1/6。