老師你好

從傳統到西方，從語言到藝術，現有教育體制之外的理想國

北極光創投董事總經理楊瑞榮最小的“盡職調查”負責人只有3歲。

2010年，他送3歲的女兒去彩翼兒童美術館參加試聽課。此前，為了找到女兒喜歡的課外班，他們參加過各種試聽課。但這一次，在和幾個孩子“隨意”涂鴉后，女兒不肯離開了。

幾乎沒有懸念，女兒成為這家成立不過三年的兒童繪畫培訓機構的學員。2010年中國一線城市的早期教育市場被金寶貝、紅黃藍、東方愛嬰等連鎖品牌盤踞，而彩翼當時只有一間學校，名不見經傳。

但楊瑞榮的收獲不僅如此。當時，北極光創投正急于在兒童產業中尋找投資機會。從產品到服務，從剛性需求到名目繁多的教育培訓，楊瑞榮感到有點“眼花繚亂”，很難找到真正令人眼前一亮的項目。從女兒的快樂中，楊瑞榮意識到，彩翼的課堂上沒有范畫，孩子不再被要求“畫得像”，而是根據自己對實物的觀察自由表達。

“這是我認可的一種教育方式，”楊瑞榮說，“我們對自己受到的填鴨式教育有一種抵觸情緒。我覺得這不是我個人的想法。”2012年，北極光創投成為彩翼除真格基金以外的另一家天使投資方。

“我們很多時候沒有試圖教孩子畫畫，只是教孩子如何觀察、表達事物，最終孩子畫出來的東西，是他們眼中真正的世界。”彩翼兒童美術創始人謝震宇說。

事實上，彩翼只是顛覆傳統教育方式的新興早教機構的代表之一。2010年，貝樂學科英語的創始團隊開始了對“真正外語學習”的市場探索，而誕生于1999年的老牌早教機構東方愛嬰也在同期做出調整，將此前的教育理念“健康、快樂、陽光”修正為“培養孩子終生受用的習慣”。后者的意思是，孩子認識并坦然接受自己的優點和缺點，做最好的自己。

就這樣，2008年之后，一種與傳統應試教育截然不同、更關注個性與創造力的新需求，在教育市場的急劇變化下愈演愈烈。

新教育

表面看來，新觀念的誕生有些偶然。比如，初創期的彩翼和普通繪畫班并無差別，都以范本方式教授繪畫。突然有一天，謝震宇意識到：這不是真正的美術。盡管他畢業于清華美院，但至于什么是真正的美術，他從未想過：“我們好幾夜不睡覺，討論這個事情，為什么我們會有這樣的想法……你要知道創新不一定是正確的。”

在反復查閱資料和探討后，謝震宇和他的團隊給出了全新的定義：美術不是一項技巧，而是對兒童觀察力、審美力及創造力的綜合塑造方式。理念明確后，彩翼的課件設計、作品呈現方式，乃至和家長的關系都開始進行系統化調整，直至今天。

同樣，創藝寶貝北京中心總經理張婕也是“偶然”感受到這個韓國早教品牌的與眾不同。2005年的夏天，為考察兒童產業的機會，她參加了在韓國舉辦的創藝寶貝大型活動，在5千平米的展館內，孩子們以游戲和體驗的方式感受藝術之美。“我們被深深觸動到了，這是兒童教育發展的方向。”張婕回憶說。對她而言，韓國之行是個轉折點，兒童產業從一門生意，變成了一樁事業：“再難，也要做起來。” 在當時，中國家長對創藝寶貝所倡導的美術式思維教育尚感陌生。

然而，這些“偶然”卻折射出中國兒童教育市場的變遷。中國早教市場崛起于1990年代，但相關社會意識層面一片荒蠻。東方愛嬰創始人賈軍記得，1999年的中國家長不知何為早教：“傳統觀念中，更適應以權威的方式去教育孩子。這是主流文化，你必須要去適應它。” 早期，賈俊不得不把課程設計中引導家長和孩子的部分改成教授方式。

在2005年之前，兒童教育領域出現了兩種力量。首先，為滿足剛性需求的應試型教育機構應運而生，其中，成立于2003年的學而思國際教育集團于2010年10月登陸美國紐交所，以七年時間成為首家赴美上市的中小學教育培訓機構。其次，以金寶貝、紅黃藍、東方愛嬰等品牌為代表的親子類新式早教機構啟蒙早教市場。

在這兩種力量交織改變教育觀念的同時，中國新一代中產階級也在高速經濟發展中接受各種觀念的沖撞，觀念的轉變必然催生新需求以及相應的商業模式。在中國，這一切來得太過突然。

“真正很大的發展就是這兩年，不是偶然的，回過頭來看，大家都已經對依附于公立教育體制和應試教育變得很疲憊了，一批家長開始意識到孩子最終的幸福和他擁有的財富并不相關，而是取決于是否有個健康的心態。”真格基金投資合伙人李祝捷說。

新一代家長和新興教育理念的踐行者們都相信：教育不應是一種灌輸，而是一種點燃。

重塑

事實上，新一批早教機構能得以崛起，也在于老牌早教品牌高速擴張導致同質競爭，省會以上城市市場高度飽和，行業環境隨之惡化。以石家莊為例，這個約200萬人口的中型城市匯聚了40多個早教品牌，中心不少于50家，被攤薄的單店收入僅夠維持運營。“競爭已經到了非常慘烈的程度。” 石家莊東方愛嬰加盟店店長傅世良說。

之所以如此，一方面沾染了1990年代以來中國商界的規模情結，另一方面也在于風險投資對連鎖概念的偏愛，而實現高速擴張最重要的手段便是加盟。事實上，加盟店可貢獻的收入并不多。在東方愛嬰現有的450家店中，加盟90多家，收入占總營收10%強，但這仍被視為主要手段。在零售業，直營與加盟的比例通常認為應控制在1:2，中國的早教行業有時會突破這個界限。

代價已經付出。瑞思學科英語本是近年來崛起的適應新需求的早教模式，其對浸潤式英文教學方式的倡導和貝樂英語異曲同工。但為迅速占領市場，瑞思對加盟商采取快速審批、提升費用的措施，導致在2009年至2010年間，造成經營不穩、多家加盟商倒閉。

“教育其實是服務業，服務比產品更大的挑戰在于它是無形的，它的每一次提供服務的過程，要有一定的品質，但又涉及標準化。對當地團隊管理能力的要求特別高。”華威國際總經理羅文倩說。在她看來，人才儲備的速度跟不上超速加盟。

經此一役，整個早教業對加盟變得警惕起來。直到2011年，張婕才在北京市場啟動創藝寶貝的加盟，此前，握有加盟權的張婕始終專注于直營方式。“教育難在服務，”她說，“每個家長都會很在意，比其他的消費品更在意。”申請加盟的投資者多為創藝寶貝學員的家長，在這種情況下，張婕嚴格制定六個步驟的審核過程，對資金、運營能力等方面進行反復考察。“我基本是十個篩出一個。”

創藝寶貝北京陶然亭中心主任陳盈盈和徐桂曉便是其中的成功闖關者。在三個月時間里，通過郵件、電話等方式，徐桂曉回答了張婕提出的各類難題，不合格再返工，有的項目反復三四次。為了調查周圍小區的家庭、孩子數量及家庭收入情況，徐桂曉幾乎遍訪社區居委會、醫院等機構。不過，得益于這種魔鬼式的前期市場調研，具體運營上才會得心應手。

像創藝寶貝那樣嚴格控制加盟速度的做法開始在早教業盛行。事實上，人才缺口也會天然限制擴張力度。在早教業，最關鍵的人才是地區的中心主任。“他要有很敏感的商業嗅覺，很好的市場反應能力，有很強的管理能力，可以針對當地市場的需求調整總部的策略，做有效的執行，這方面人才是關鍵的競爭資源。”羅文倩說。

對此，貝樂學科英語采取了另一種應對方式。“我們不希望把這個壓力集中在一個人身上，希望是一個大總部，小中心的概念。”貝樂學科英語總裁王寧說。在北京總部，貝樂匯聚了業內少數高端人才，而一線的區域管理者只起協調作用，財務、流程、課件等方面實行總部垂直管理。

而且，貝樂的創始團隊均有大公司職業經驗，他們深知擴張過程中把控細節的重要性，及管理工具的作用。初創期的貝樂高成本搭建的ERP系統和CR系統，實時監控地區部的銷售數據、招生乃至教學情況。“哪怕是濟南有哪些學生缺勤，我們這個系統都可以看到。”貝樂科學英語副總裁馮菲說。

當謹慎擴張的思路逐漸被行業所推崇，兒童教育產業也加緊向服務業回歸。創藝寶貝陶然亭中心自試營業起每天都要開全體會，總結當日發生的問題，及時解決每個細小失誤。而對彩翼兒童美術來說，服務則變成了一項系統工作。

彩翼創始人謝震宇的管理風格偏“直覺”，善用直觀的方式貫徹標準。在彩翼，衛生標準是用實物照片圖例來體現的，至于教師對孩子的關系該如何處理——謝震宇的建議是“就像小姨那樣。”

最能凸顯彩翼服務意識的，當屬“畫框”的故事。為了吸引初次試聽課的孩子和家長，孩子的畫作被悄悄拿走，用吹風機吹干，快速鑲嵌在特制畫框里——整個過程最快38秒、最慢一分鐘完成。當教師把鑲好的作品送給家長時，后者驚詫不已。“無非就是幾句話——專業、極致、快。” 謝震宇說。

最近，彩翼的白色相框角已經改成圓形，長方框像個放大版的iPhone。而為了更好地控制畫框的質量，數月前，彩翼收購一家小型相框制造商，做了一次微型的產業鏈延伸。

家長課堂

實際上， 早教業對服務的日益重視也是因為新一代家長視野拓寬，日臻成熟和挑剔。當今，這個市場的殘酷之處在于，即便有了全新的教育理念及合理的商業模式，也要在高度競爭的氛圍下，樹立自己的品牌影響力。而要做到這一點，就必須將教育理念植入消費者的內心，泛泛而談的營銷時代一去不返了。

每個公司都在尋找最恰當的方式。在徐小平的建議下 ，彩翼在兩年前開通官方微博，在上面，不僅要交流繪畫信息，還需在人文教育理念上與家長頻繁互動。而對于創藝寶貝來說，則更適合在線下進行多種嘗試。

幾個月前，創藝寶貝陶然中心主任陳盈盈專程去大興購置了1500斤小麥，鋪滿教室，做出一個麥子體驗館。今年以來，北京的新店都被要求增設體驗館，以期讓孩子和家長更好理解“美術式思維教育”的本質所在。

“通過體驗的學習，會像肢體記憶那樣，成為本能。”徐桂曉說。在這種思路下，美術只是創造性思維的載體，繪畫技巧不在教學范圍內，這也使創藝寶貝的營銷有獨特難處。“大部分家長看起來，是沒有成果的，實際上是讓孩子在互動的美術游戲中，去體檢、感受，去發現和思考，”張婕說，“越來越多的家長愿意接受這種理念。但要求結果，仍是比較根深蒂固的觀念。”

今年，創藝寶貝北京地區首次將品牌推廣確定為重點。這意味要做些空前的舉動。當年令張婕決意加盟創藝寶貝的美術游戲體驗館，將在7月落地北京，并持續四個月。此外，這家誕生于1998年的韓國早教品牌會走進一些大型跨國公司，展開兒童教育講座。

相對于這種授權模式的舶來品牌，本土原創早教品牌的營銷與拓展通常需要更多個性化創意。真樸教育創始人洪波對教育有自己的思考。真樸教育將成為一個平臺，搭載聶衛平圍棋教室、戲劇課程、趣味數學、免費社區繪本圖書館等項目。洪波認為，教育的本質是在愛的氛圍中培養一個健全的人，具備足夠的自信，并擁有快速學習能力及應變能力，如此方能應對未來的競爭。

為此， 盡管成立于2006年的真樸教育在2010年迎來高速發展，但洪波并不打算繼續擴張，他選擇深化現有課程的程度，以便給孩子提供寬松的教育氛圍 。更為重要的一點是，真樸教育已經在北京針對家長開設家庭成長課程。該課程是以國際上流行的教育學、心理學家庭課程為模板，將東方的教育思想融入其中。洪波相信：“教育的本質其實還是在家庭教育上。家庭教育是不可或缺的。”而在更深的意義上，“要真正實現國民的成長、整個世界的不同，教育承擔了大量的責任。”

任何一種教育理念和相關的商業模式，都是在不斷的學習、摔打過程中逐步建立的。在這個高流水、低利潤的行業，艱辛和喜悅，終會關

乎責任——這是創業者們心照不宣的默契。