民航全球化新動力

春節假期，中國赴夏威夷航線火爆異常，而游客往返選擇，卻多為一家韓國航空公司。

記者通過調查了解到，在春節期間，從上海到夏威夷火奴魯魯一周有20多個航班，其中3/4為該航空公司，而東航從上海到火奴魯魯，每周卻只有兩個航班。

近年來國內主要航空公司，都在積極引進遠程寬體機型，積極開拓國際航線，而類似夏威夷航線的情況，則凸顯出國內航空公司“飛出去”所面臨的尷尬：國內航空公司在產品設計、市場開發等方面，與國外航空公司還存在不小差距。

中國航空運輸協會市場研究部部長朱慶宇說，“春節期間，如果單獨考察東航從上海飛火奴魯魯航線的航班，可能上座率很高，也是盈利的。然而，這個季節性市場卻掌握在國外航空公司手里。中國航空公司要想‘飛出去’，還需要調動更多資源，全面提升服務和產品整體設計能力。”

重啟“飛出去”

“如今，國內民航市場競爭依然非常激烈。但三大航已經開始將新增的運力，主要投放于國際航線。”中信建投交運分析師李磊告訴記者。

從上世紀90年代中期開始，中國民航企業就將主要精力放在了開拓和營造國內市場方面。在中國國際航空客運市場上，處于滑坡狀態。這種情況一直持續到“十一五”末期。

民航局局長李家祥曾在2011年5月舉辦的“中國民航發展論壇”上透露，在中國國際航空客運市場，2005年中國航空公司的市場份額為45.3%，到2010年下降至44%。

以國際航線最多的國航為例，“十一五”期間，國航主要引進的為窄體客機，目的是為了爭奪國內和中國周邊航空市場。

國航等航空公司之所以做出這樣的選擇，是因為上世紀90年代中期，國際市場環境發生了巨變。面對市場開放條件下國外航空公司的競爭，國航此前開通的國際航線大部分盈利無望。國航不得不痛下決心，確定采取以國內支撐國際和國際國內航線并舉的發展戰略。

這實際上意味著國航面向國內市場的轉型。此前國航的機隊以適合國際飛行的遠程寬體客機為主，國航為此引進窄體客機，改變自己的機隊和航線結構，以增強國航的國內運營網絡，提高盈利能力。

開拓和營造國內市場的努力，在“十一五”期間獲得了回報。來自中國民航局的資料顯示，2009年中國民航業實現了“井噴”，當年旅客運輸量累計2.3億人，同比增長19.7%。也正是由于這次“井噴”，使中國民航業扭虧為盈，當年共實現利潤122億元。

“井噴”之后，國內民航業的增長幅度明顯放緩。統計顯示，2010年和2011年，中國民航旅客運輸量分別為2.68億和2.92億人，分別同比增長16.1%和9.20%。而民航業的利潤總額也在2010年達到351億元的峰值后，2011年回落為260億元。

“必須培養中國航空公司的國際競爭力，還有一個理由。”朱慶宇說，“此前，中國國際航線上，乘客主要為外籍旅客，但2005年、2006年前后，隨著中國經濟發展，整體上中國旅客已經開始多于外籍旅客，在這種情況下，如果中國航空公司的市場份額，仍然是偏小的一方，就說不過去了。”

2011年3月，東航總經理劉紹勇曾在接受《財經國家周刊》記者采訪時表示，東航未來五年將大力拓展國際化市場。而國航此前也宣布，“十二五”期間引進的飛機將以適合國際長線飛行的寬體機為主。

破解海外短板

為了加速國際化步伐，各航空公司正開始全面向國外航空公司學習，試圖逐步適應國際市場。

南航北京分公司工作人員王疆民在本世紀初，曾經被派往印尼，負責南航廣州飛雅加達航線的運營推廣工作。2000年前后，南航廣州飛雅加達的航線，每周只有2班，卻處于虧損狀態。而現在南航在該航線每天都有一個航班，并已經實現盈利。

王疆民介紹，“當時被派管理人員往往沒有海外工作經驗，既不熟悉當地市場，也不了解當地法律，甚至無法過語言關，無力領導當地員工，反而被當地員工‘領導’”。

王疆民介紹，這之后是一個不斷地向當地優秀航空公司和國際知名航空公司學習的過程。通過派駐有經驗的管理者以及實行人員本土化策略，南航的航班逐步為人所知，然后通過改善管理流程，提升機上餐飲及轉機等服務水平，實現了這條航線的盈利及擴張。

國航對標的是國際航空業巨頭德國漢莎航空公司。2000年，國航開始與漢莎航空公司合作實施代碼共享，為旅客提供中轉、為常旅客提供積累里程等服務。漢莎航空是“星空聯盟”的創始發起航空公司之一。2007年底，國航通過“星空聯盟”的多項軟硬件審核，加入該航空聯盟，使國航的服務進一步與國際接軌。

雖然國內航空公司，經過多年學習，在國際航線運營方面，取得了大量進步。但記者采訪的多位業內人士認為，“與國外優秀航空公司相比，中國航空公司的缺陷還是比較明顯的。在提升整體服務方面，三大航仍然有較大空間。”

朱慶宇有多次坐飛機飛國際航線的體驗。他告訴記者，“近年來中國航空公司的飛機更新較快，飛機較新，娛樂設施也更完備。一些國外航空公司，即使他們有部分飛機比較陳舊，但他們的飛機維護得很好。在服務方面，雖然國外航空公司的空姐年紀更大一些，但服務細致入微。在大量的細節方面，我們還技不如人，這反映的其實是航空公司的管理問題。航空業要想提升競爭力，這些細節的改善，都應該走到前面。”

對于三大航加入航空聯盟，朱慶宇認為，航空聯盟主要是由發達國家的大型航空公司發起成立的，目的是要打通其航線網絡中的斷點，反映了他們的理念和需求。這些國際化的航空公司之間也在進行激烈競爭，他們需要拉更多航空公司加入自己的陣營。當然借力是相互的，加入聯盟，也延伸了中國航空公司的航線網絡，滿足了旅客簽轉等要求。而且我們也從中學到了管理技術，在優化運營流程，提高管理、服務效率方面，都有明顯的改善，為我們的國際化提供了幫助。

“但中國航空公司目前在航空聯盟，主要是參與方和執行方，加入聯盟，解決的也只是局部性問題，中國民航‘飛出去’還缺乏全局性、整體性的規劃和策略。民航企業要想抓住中國商務和旅游出境‘爆發式增長’的市場，還需要提升整體競爭力。”朱慶宇說。

在王疆民看來，國內各大航空公司正處于由國內運營商向國際化運營商轉型的節點上，要想成為大型國際化網絡型航空公司，還有一段距離。王疆民介紹，中國航空公司的網絡還不完善，他乘坐過的中國公司的國際航班，走的是“斷頭路”，換乘不便，成本更高。即便是有代碼共享或航空聯盟等方式，各航空公司還是會優先照顧本航空公司乘客轉機，特別是在航線旺季，不如去坐外航的班機更為方便。

國際化的戰略設計

“國際航空市場，從某種程度上反映了國家之間的外交關系。例如，美國某航空公司希望獲得到中國的航線，往往都是美國高規格的政府代表團訪華期間，政府高級官員坐鎮與中方展開談判。中國民航‘飛出去’，也需要中國官方支持、配合。”朱慶宇說。

在朱慶宇看來，改善空乘人員的服務以及飛機硬件設施等措施，相對容易做到。對航空公司“飛出去”而言，需要從優化管理向整體設計這一更高層次邁進，提前進行整體性的戰略設計，提供適應市場的產品，避免盲目投放運力，才能不斷擴大自己的航線網絡，形成良性循環。

“一些國內航空公司產品設計的視野比較狹窄，只看到了空中運輸這一個環節。事實上，空中運輸只是產業鏈中的一部分，消費者大多希望獲得旅游、住宿、餐飲等與空中運輸相銜接的服務。航空公司要想獲得競爭力，就應該主動牽頭來組合提供完整的消費產品，而不是被動地等待旅游、旅館業來組合航空服務。航空貨運也一樣，需要提供門到門的物流服務，才更能吸引客戶，不能坐等快遞、物流業來組合航空服務。”朱慶宇表示。

他說，“三大航都有自己的旅游板塊，但沒能更好地與運輸部門合作，設計出好的產品。真正的民航強國，要實現全產業鏈發展，包括要帶動民航飛機研發生產的進步。”

國際航空市場有其特殊性，因為每條航線連接的另一端的國家都不一樣，因此國際航空市場又可以進一步細分為不同國家、地區的市場，每個市場都得區別對待，兩端發力，因此“飛出去”需要針對細分市場，制訂多個方案。

“航空公司要特別注重人才培養，需要既能夠從總體上把握航空公司大局，又能熟悉某個區域市場的人才。歐美和日韓航空公司，在這方面做得比較好，而中國航空公司，這方面的人才相對匱乏。”朱慶宇說。

朱慶宇介紹，“國內航空公司駐外人員經常輪換，剛對某個市場了解，又換人了，即使布置長期目標，派駐人員仍然難免會有短期行為。”

國外航空公司在這方面往往有長遠考慮。例如大韓航空派駐中國的工作人員，回國后仍然在公司的“中國辦公室”這樣的機構做支持中國市場和有針對性的研究工作。當前方的工作人員與海關、機場協調，或在招聘等等方面遇到困難，這些資深人員可以有效地協調解決。同時，這些國外的航空公司，在政府公關方面也更花功夫、下力氣。

在王疆民看來，國內航空公司擴大自己的航線網絡，為乘客提供更多可供選擇的產品，需要持續不斷的投入。在管理可以跟上的情況下，將來也可以考慮采取并購等方式，擴大自己在海外的航線網絡。

“例如，英國航空在2008年并購了西班牙伊比利亞航空公司。英航看重是伊比利亞航空擁有許多飛往南美洲的航線。通過這種方式，英航可以快捷地將自己的網絡，延伸到南美洲市場。”王疆民說。