創新者到底有何不同？

“怎樣為公司發現創新人才？自己又怎樣更具創新能力？”這兩個問題讓企業高管傷透了腦筋。遺憾的是，大多數企業高管并不知道清晰的答案，因此只好泛泛而論地去制定創新戰略，并努力營造鼓勵創新的文化。

他們通常認為，創新往往是一種無法學習的天賦能力，作為企業的管理者，自己有沒有創新能力并不重要，重要的是他們的企業能吸引創新人才。

如何吸引創新人才呢？他們通常認為，只要他們制定好創新戰略，營造好創新環境之后，那些創新人才自然會紛至沓來，正所謂“良禽擇木而棲”。

事實真的如此么？

來自哈佛商學院、歐洲工商管理學院（INSEAD）和楊百翰大學的三位教授克萊頓-克里斯滕森（Clayton M. Christensen）、杰弗里-戴爾（Jeffrey H. Dyer）和哈爾-格雷格森（Hal B. Gregersen），為了尋找這些問題的答案，展開了一項長達6年的研究，訪問了超過3000名高管人員，曾創辦過創新型公司或發明過新產品的500名企業家，重點研究了25名創新型創業家的習慣，從而得出了一些讓人驚訝的結論。

這些結論基本上顛覆了對創新者的習慣看法。比如說，那些最有創新能力（占調查總數不超過15%）的企業，企業的最高管理者并不是泛泛而論地制定創新戰略和營造創新環境，然后讓下屬去執行。企業的高層管理者往往會親自上陣，他們本身就是非常有創新能力的人，只有那些有創新能力的管理者才能吸引那些創新型人才。而且，這些創新能力并非天生的，一個人完全可以通過有意識的訓練，去強化自己的創新能力。當然，管理者不需要是一個創新全才，他們只需要在某些方面做得出色就可以了，其它的可以交給別人去做。

那么，那些最具創造性的管理者具備那些技能呢？

這三位作者發現，最具創造力的管理者具有五大“探索技能”，它們分別是：聯想（associating）、質疑（questioning）、觀察（observing）、試驗（experimenting）和建立人脈（networking）。創新型管理者用于這五項“探索活動”的時間，要比其他普通管理者多出50%。這些探索技能綜合起來，就構成了“創新者的DNA”，“創新者的DNA”揭示出了創新者的全部奧秘。

首先是“聯想能力”。

聯想能力就是把一些看似無關的疑問、問題或來自不同領域的想法成功關聯起來的能力，是創新者DNA的核心所在。弗朗斯-約翰松將這種現象稱為“美第奇效應”，指的是文藝復興時期，意大利的美第奇家族曾將不同學科的人聚集在一起，如雕塑家、科學家、詩人、哲學家、畫家以及建筑師等等，結果新創意就在這些人各自領域的交叉點上大量涌現出來。蘋果公司創始人史蒂夫-喬布斯就是一個非常具備“聯想能力”的人，iPod， iPhone和iPad都是跨界聯想的產物。喬布斯經常說，“創造力就是把事情聯系起來。”

其次是“質疑能力”。

質疑能力也是提出正確問題的能力，一個正確的問題往往會激發出不一樣的答案出來，正如彼得-德魯克所言，“重要且艱巨的工作，從來就不是尋找正確的答案，而是提出正確的問題。”Ebay的前任CEO梅格-惠特曼曾直接與多位創新型企業家共事，其中包括Ebay、PayPal和Skype的創始人，她說：“他們喜歡打破現狀，不能忍受一成不變。因此，他們會花大量時間思考如何改變世界。在進行頭腦風暴時，他們經常會問：‘如果我們這么干，會發生什么呢？’”這種質疑能力往往會為解決問題打開一個新的窗口，讓他們去發現另外一種可能性，這種可能性往往是和創新聯系在一起的。

第三是“觀察能力”。

創新者善于用不同技巧，從不同的角度去觀察這個世界。他們會像人類學家和社會科學家一樣去觀察他人和社會，他們通過對常見現象特別是潛在客戶的行為詳加審視，具有探索精神的企業高管們能夠提出不同尋常的商業創意。印度企業家拉坦.塔塔曾經觀察過一家四口擠在一輛摩托車上的窘境，并由此產生了“生產全世界最便宜的汽車”的靈感。經過多年的產品研發，塔塔集團終于在2009年通過模塊化生產的方式生產出了售價僅僅2500美元的微型汽車Nano，這款車型徹底顛覆了印度的汽車銷售體系。

第四是“探索能力”。

同科學家一樣，創新型企業家也通過制造樣品和進行小規模試驗，來積極嘗試新的想法。正如愛迪生所說，“我并沒有失敗，我只是發現了10000種行不通的方式。”對于創新型企業家來說，這個世界就是他們的實驗室。亞馬遜的創始人貝索斯認為試驗對創新至關重要，亞馬遜的很多創新都是通過試錯得出來的。貝索斯甚至在亞馬遜把試驗作為一項制度規定下來。“我鼓勵我們的員工去鉆牛角尖，并且進行試驗，”貝索斯說，“如果我們能使流程分散化，就可以進行大量的低成本試驗，我們將會得到更多的創新。”

最后是“建立人脈的能力”。

普通高管搭建人脈只是為了獲取資源、推銷自我或是所在公司，而創新型企業家則是為了拓展自己的知識領域，他們有意識地結交類型各異的人士。RIM公司創始人邁克爾-拉扎里迪斯提到，黑莓手機最早的靈感就是來自1987年他參加過的一次會議。當時一位發言者描述為了可可口樂設計無線數據系統，可以使自動售貨機在需要補貨時發出信號。拉扎里迪斯回憶說：“就在那個時候，我突發奇想，我記得高中老師說過，‘不要過于癡迷于計算機，因為能夠把無線技術和計算機整合起來的人，才會改變歷史。’”

在上面五種技能中，“質疑”、“觀察”、“試驗”和“建立人脈”是行動能力，他們通過這些行動產生各種想法，然后通過“聯想”把這些新想法匯聚在一起，從而促成了創新。創新者不需要具備全部這五種技能，他們只需要具備兩項以上技能就可以了。創新思維對某些人來說是與生俱來的，但它也可以在實踐中得到發展和強化，創新者必須堅持不懈地與別人想得不一樣，做得不一樣。通過理解、強化和模擬“創新者的DNA”，企業能夠找到更為有效的方法，激發所有人的創造力火花，從而提升企業的創新能力。

對于史蒂夫-喬布斯、杰夫-貝索斯，以及其他善于創新的首席執行官而言，這些人的習慣在很大程度上可以揭示其創造性思維的根本所在。

研究表明，以下五種探索技能，使極具創新力的企業家迥異于普通高管。

在行動方面，“質疑”讓創新者突破現狀，思考新的可能性。

通過“觀察”客戶、供應商和其他公司的活動，創新者能夠探索其行為有哪些微妙細節，其中蘊藏著哪些新的商業模式。

通過“實驗”，創新者堅持不懈地嘗試新的經驗，探索新的世界。

通過與不同背景的人“建立人脈”，創新者能夠獲得完全不同的視角。

在思維方面，上述四類行動共同幫助創新者展開“聯想”，促成新見識的形成。