績效技術咋加速關鍵人才培養

如何建立一個人才加工的生產線，實現組織快速制造、培養人才的目標呢？培訓似乎已成為各個組織理所當然的選擇。但國內外大量的研究卻充分表明，培訓并不是解決所有問題的萬能良藥，特別是短期的集中培訓，其單獨的作用和效果十分有限。培訓雖然能對知識或技能的改進起到很大的作用，但知識與技能的掌握不一定必然引起工作績效的改進。

在此情況下，績效技術以其關注結果、系統思考、增加價值的特色，為我們搭建了績效與能力的橋梁，幫助企業加速并提升培養效果，在關鍵人才培養方面，能確保人才發展與績效緊密連接。

從崗位人才系統培養到關鍵人才加速培養

企業的人才培養基本上可分為兩類核心模式：崗位人才系統培養與關鍵人才加速培養。

崗位人才系統培養是企業針對全體員工能力素質全面提升的系統工程，往往持續進行、長期開展，使各級人才在這一系統中不斷發展以匹配組織發展。關鍵人才加速培養則是企業或組織在某一特定時期、在較短的時間內，針對特定問題或任務，面向關鍵人才針對性地實施的培養方案，其目的也是為了使培養對象快速成長以滿足組織需要。過去，企業更為注重規劃設計系統的培養體系、進行全面的學習。而當企業處在信息爆炸、知識快速更新、企業快速發展、商業模式不斷被顛覆的今天，面對企業快速擴張、組織變革、重大事件應對中特定人才供不應求這些問題時，企業對關鍵人才加速培養的需求變得越來越強烈。

與傳統的崗位人才系統培養不同，關鍵人才加速培養項目尤為強調培養所帶來的績效結果改善。無論培養對象是領導梯隊，還是直接與績效相關的人群，如一線的銷售人員、銀行的理財經理、咨詢公司的顧問等，項目成功的衡量標準都是其所負責工作領域的績效提升。

因此，在關鍵人才加速培養項目中，培養內容、培養方式與績效的關聯性顯得尤為重要。只有找到績效影響因素中與人員能力的連接點，才能促進行為改變和績效改進。

績效技術在關鍵人才培養項目中的應用

在企業中的關鍵人才培養項目中，績效技術如何發揮功效呢？

首先，在培養項目的規劃上，績效技術充分運用4W（Worker、Work、Workplace和World）的分析框架，從這四個層面的績效影響因素進行分析研究，確保對問題的分析有高度、有體系，從而準確診斷“病根”，幫助項目設計者有效地找到與績效改進相關的重要工作任務，將重點聚焦在完成這些重點任務所需且培養對象相對欠缺的技能上。

其次，在培養內容的設計上，以目標性技能需求為核心，進行課程和培養活動的定制開發。

最后，在培養手段及干預措施的設計選擇中，運用“循證實踐”的思想，依據大量可供借鑒的最佳實踐以及績效技術工具中提供的典型干預措施列表，選擇具備“挑戰性”“可量化評估”特點、促進技能從課堂向工作場所遷移的、混合式的培養實踐手段，如“特別項目”“短期輪崗”“崗位互學”“評估反饋”等，從而使培養對象能加速成長，改變行為，達成績效。

在以績效技術為指導的關鍵人才培養項目中，實施步驟包括“探索發現”“設計開發”“學習應用”以及“評估改善”。北美某汽車公司經銷店的銷售顧問的加速培養案例，對我們理解績效技術在關鍵人才培養項目中如何發揮作用有一定的啟發。

該汽車公司是擁有全球汽車銷售網絡的大型汽車制造企業（簡稱C公司），它旗下的經銷店遍布世界各地。其經銷店與營銷學院（簡稱C學院）負責培訓和開發經銷店員工的銷售能力，其中最主要的培養對象是經銷店的銷售顧問。對C公司來說，銷售顧問這一群體是直接產生業績的關鍵人才，在產品和營銷政策既定的情況下，他們的績效水平決定了公司的銷售收入。

由于外部環境的變化，C公司希望通過加強對銷售顧問的培養，提升銷量。于是，C學院成立了一個特別工作組，成員包括銷售、服務、零件和技能培訓部門的代表以及學院的長期第三方培訓伙伴，并邀請了一位外部績效改進專家。他們希望通過重塑關鍵人才培養項目，加速銷售顧問的培養，提高學院服務的質量和針對性，并確認培訓與營業成果之間的關系。

在外部績效改進專家的幫助下，依據績效技術的工具和方法，特別工作組開展了以下工作。

1.探索發現

工作組對銷售顧問的工作任務進行了深入調研，確認了每項任務的重要性、頻率、難度和風險，并且從工作任務出發，對相關的工具、流程、環境等進行了詳細分析。這個過程中，他們區分出了在“面對顧客的時間”（顧客在經銷店）和“不面對顧客的時間”（顧客不在經銷店），銷售顧問分別應該做什么。接著，工作組根據對績優顧問和普通顧問的對比進行了差距分析，從而確定了影響度最高的要素。

分析顯示，較之普通顧問，績優顧問更善于有效地使用“不面對顧客的時間”，比如制定工作計劃、了解競品信息等。另外，普通顧問在某些“面對顧客的時間”的技能方面也存在一定差距，尤其是報價的技能。

2.設計開發

接下來的工作，是根據重要的績效影響要素設計新的培養項目。首先，根據績效差距分析，確定培養內容的優先順序，那些重要、使用頻率高且差距大的項目被篩選出來；其次，與既有學習方案對比，發現需要剔除或補充的內容，還有需重新開發的課程及其他培養活動；最后，根據需求進行課程和培養活動的具體開發，包括e-Learning課件開發、現場培訓課程開發、實踐與反饋項目開發等。

較之原有的學習方案，新的學習方案更多地關注了績效分析中重點的差距項，且在學習方式設計上更多地考慮了技能從課堂向工作場所的遷移，設計了綜合性的培養實踐方式，從而使學員更快地將新技能應用到現實工作中去。

3.學習應用

完成新的培養項目設計開發后，C學院向參與新一屆認證計劃的銷售顧問宣布了新的培養課程及實踐活動。按照新的設計方案，受訓人員接受了更具有針對性和實操性的培養，增加了入學考試、模擬實踐、崗位評估等培養模塊。

4.改善評估

當一定數量的顧問學員完成新課程后，工作組對包括銷售量、銷售顧問保留率和顧客滿意度在內的績效指標進行了評估。評估結果顯示，經過培訓的銷售顧問年均汽車銷售量增加15輛；同時，培訓還提升了員工的保留率，尤其是新的銷售顧問保留率大幅度增加——未受訓新顧問的保留率為38%，而受訓新顧問的保留率為98%。

在績效技術的幫助下，C學院在銷售顧問培養項目中，通過更全面的分析、更精準的定位、更貼近業務的設計，提升了培養項目的針對性，達成了加速培養的目標，真正實現了商業價值。