績效技術咋加速關鍵人才培養(yǎng)

如何建立一個人才加工的生產(chǎn)線，實現(xiàn)組織快速制造、培養(yǎng)人才的目標呢？培訓似乎已成為各個組織理所當然的選擇。但國內外大量的研究卻充分表明，培訓并不是解決所有問題的萬能良藥，特別是短期的集中培訓，其單獨的作用和效果十分有限。培訓雖然能對知識或技能的改進起到很大的作用，但知識與技能的掌握不一定必然引起工作績效的改進。

在此情況下，績效技術以其關注結果、系統(tǒng)思考、增加價值的特色，為我們搭建了績效與能力的橋梁，幫助企業(yè)加速并提升培養(yǎng)效果，在關鍵人才培養(yǎng)方面，能確保人才發(fā)展與績效緊密連接。

從崗位人才系統(tǒng)培養(yǎng)到關鍵人才加速培養(yǎng)

企業(yè)的人才培養(yǎng)基本上可分為兩類核心模式：崗位人才系統(tǒng)培養(yǎng)與關鍵人才加速培養(yǎng)。

崗位人才系統(tǒng)培養(yǎng)是企業(yè)針對全體員工能力素質全面提升的系統(tǒng)工程，往往持續(xù)進行、長期開展，使各級人才在這一系統(tǒng)中不斷發(fā)展以匹配組織發(fā)展。關鍵人才加速培養(yǎng)則是企業(yè)或組織在某一特定時期、在較短的時間內，針對特定問題或任務，面向關鍵人才針對性地實施的培養(yǎng)方案，其目的也是為了使培養(yǎng)對象快速成長以滿足組織需要。過去，企業(yè)更為注重規(guī)劃設計系統(tǒng)的培養(yǎng)體系、進行全面的學習。而當企業(yè)處在信息爆炸、知識快速更新、企業(yè)快速發(fā)展、商業(yè)模式不斷被顛覆的今天，面對企業(yè)快速擴張、組織變革、重大事件應對中特定人才供不應求這些問題時，企業(yè)對關鍵人才加速培養(yǎng)的需求變得越來越強烈。

與傳統(tǒng)的崗位人才系統(tǒng)培養(yǎng)不同，關鍵人才加速培養(yǎng)項目尤為強調培養(yǎng)所帶來的績效結果改善。無論培養(yǎng)對象是領導梯隊，還是直接與績效相關的人群，如一線的銷售人員、銀行的理財經(jīng)理、咨詢公司的顧問等，項目成功的衡量標準都是其所負責工作領域的績效提升。

因此，在關鍵人才加速培養(yǎng)項目中，培養(yǎng)內容、培養(yǎng)方式與績效的關聯(lián)性顯得尤為重要。只有找到績效影響因素中與人員能力的連接點，才能促進行為改變和績效改進。

績效技術在關鍵人才培養(yǎng)項目中的應用

在企業(yè)中的關鍵人才培養(yǎng)項目中，績效技術如何發(fā)揮功效呢？

首先，在培養(yǎng)項目的規(guī)劃上，績效技術充分運用4W（Worker、Work、Workplace和World）的分析框架，從這四個層面的績效影響因素進行分析研究，確保對問題的分析有高度、有體系，從而準確診斷“病根”，幫助項目設計者有效地找到與績效改進相關的重要工作任務，將重點聚焦在完成這些重點任務所需且培養(yǎng)對象相對欠缺的技能上。

其次，在培養(yǎng)內容的設計上，以目標性技能需求為核心，進行課程和培養(yǎng)活動的定制開發(fā)。

最后，在培養(yǎng)手段及干預措施的設計選擇中，運用“循證實踐”的思想，依據(jù)大量可供借鑒的最佳實踐以及績效技術工具中提供的典型干預措施列表，選擇具備“挑戰(zhàn)性”“可量化評估”特點、促進技能從課堂向工作場所遷移的、混合式的培養(yǎng)實踐手段，如“特別項目”“短期輪崗”“崗位互學”“評估反饋”等，從而使培養(yǎng)對象能加速成長，改變行為，達成績效。

在以績效技術為指導的關鍵人才培養(yǎng)項目中，實施步驟包括“探索發(fā)現(xiàn)”“設計開發(fā)”“學習應用”以及“評估改善”。北美某汽車公司經(jīng)銷店的銷售顧問的加速培養(yǎng)案例，對我們理解績效技術在關鍵人才培養(yǎng)項目中如何發(fā)揮作用有一定的啟發(fā)。

該汽車公司是擁有全球汽車銷售網(wǎng)絡的大型汽車制造企業(yè)（簡稱C公司），它旗下的經(jīng)銷店遍布世界各地。其經(jīng)銷店與營銷學院（簡稱C學院）負責培訓和開發(fā)經(jīng)銷店員工的銷售能力，其中最主要的培養(yǎng)對象是經(jīng)銷店的銷售顧問。對C公司來說，銷售顧問這一群體是直接產(chǎn)生業(yè)績的關鍵人才，在產(chǎn)品和營銷政策既定的情況下，他們的績效水平?jīng)Q定了公司的銷售收入。

由于外部環(huán)境的變化，C公司希望通過加強對銷售顧問的培養(yǎng)，提升銷量。于是，C學院成立了一個特別工作組，成員包括銷售、服務、零件和技能培訓部門的代表以及學院的長期第三方培訓伙伴，并邀請了一位外部績效改進專家。他們希望通過重塑關鍵人才培養(yǎng)項目，加速銷售顧問的培養(yǎng)，提高學院服務的質量和針對性，并確認培訓與營業(yè)成果之間的關系。

在外部績效改進專家的幫助下，依據(jù)績效技術的工具和方法，特別工作組開展了以下工作。

1.探索發(fā)現(xiàn)

工作組對銷售顧問的工作任務進行了深入調研，確認了每項任務的重要性、頻率、難度和風險，并且從工作任務出發(fā)，對相關的工具、流程、環(huán)境等進行了詳細分析。這個過程中，他們區(qū)分出了在“面對顧客的時間”（顧客在經(jīng)銷店）和“不面對顧客的時間”（顧客不在經(jīng)銷店），銷售顧問分別應該做什么。接著，工作組根據(jù)對績優(yōu)顧問和普通顧問的對比進行了差距分析，從而確定了影響度最高的要素。

分析顯示，較之普通顧問，績優(yōu)顧問更善于有效地使用“不面對顧客的時間”，比如制定工作計劃、了解競品信息等。另外，普通顧問在某些“面對顧客的時間”的技能方面也存在一定差距，尤其是報價的技能。

2.設計開發(fā)

接下來的工作，是根據(jù)重要的績效影響要素設計新的培養(yǎng)項目。首先，根據(jù)績效差距分析，確定培養(yǎng)內容的優(yōu)先順序，那些重要、使用頻率高且差距大的項目被篩選出來；其次，與既有學習方案對比，發(fā)現(xiàn)需要剔除或補充的內容，還有需重新開發(fā)的課程及其他培養(yǎng)活動；最后，根據(jù)需求進行課程和培養(yǎng)活動的具體開發(fā)，包括e-Learning課件開發(fā)、現(xiàn)場培訓課程開發(fā)、實踐與反饋項目開發(fā)等。

較之原有的學習方案，新的學習方案更多地關注了績效分析中重點的差距項，且在學習方式設計上更多地考慮了技能從課堂向工作場所的遷移，設計了綜合性的培養(yǎng)實踐方式，從而使學員更快地將新技能應用到現(xiàn)實工作中去。

3.學習應用

完成新的培養(yǎng)項目設計開發(fā)后，C學院向參與新一屆認證計劃的銷售顧問宣布了新的培養(yǎng)課程及實踐活動。按照新的設計方案，受訓人員接受了更具有針對性和實操性的培養(yǎng)，增加了入學考試、模擬實踐、崗位評估等培養(yǎng)模塊。

4.改善評估

當一定數(shù)量的顧問學員完成新課程后，工作組對包括銷售量、銷售顧問保留率和顧客滿意度在內的績效指標進行了評估。評估結果顯示，經(jīng)過培訓的銷售顧問年均汽車銷售量增加15輛；同時，培訓還提升了員工的保留率，尤其是新的銷售顧問保留率大幅度增加——未受訓新顧問的保留率為38%，而受訓新顧問的保留率為98%。

在績效技術的幫助下，C學院在銷售顧問培養(yǎng)項目中，通過更全面的分析、更精準的定位、更貼近業(yè)務的設計，提升了培養(yǎng)項目的針對性，達成了加速培養(yǎng)的目標，真正實現(xiàn)了商業(yè)價值。