人力資源管理應與企業精細化管理相匹配

摘要：當企業發展到一定階段的時候，精細化管理儼然成為提高企業管理水平，增強企業競爭力的必然選擇。人力資源管理作為企業一項重要的職能管理，必須建立一套與企業發展相匹配的管理運作機制，結合企業發展的實際情況，有所為，有所不為。

關鍵詞：人力資源管理精細化匹配

一、精細化管理與人力資源管理

精細化管理是源于發達國家的一種管理理念，是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。最初主要出現在汽車、家用電器等大規模的制造業，近幾年也逐漸引入到其他行業，極大地提高了企業的綜合實力。精細化管理強調的是目標的細化、準確和落實，企業的每個業務流程都是一個個緊密相扣的環節，在這些環環相扣的流程中，尋找和把握精細化管理的重點。

實施精細化管理是企業科學發展的必然要求，也是企業管理水平在規范化的基礎上得以提升的必然選擇，精細化管理的重心貫穿于整個管理過程之中。作為企業一項職能管理活動的人力資源管理，肩負著對人力這一特殊資源進行有效開發、合理利用與科學管理的重要職能。在企業精細化管理過程中，人力資源管理一定要與企業精細化管理相匹配，為企業發展提供人才支撐和保障從而提升企業競爭力。

二、人力資源管理要“有所為”

近年來，很多企業都在人力資源管理方面做了大量工作，引入一些先進的管理理念并且結合企業實際情況做了很多大膽的嘗試。但是，當企業發展到一定階段，開始實施精細化管理時，人力資源管理從業者應該重新審視企業人力資源管理的現狀，反思哪里做得還不夠，距離精細化管理要求還有哪些差距。因此人力資源管理人員要知道，在人力資源管理整個流程中，哪些環節是企業關注的重點？下面筆者就精細化管理與人力資源管理工作談一下企業的“有所為”。

1.建立基于企業發展戰略規劃的精細化的人才隊伍規劃

人力資源規劃是為企業經營戰略服務的，因此必須以企業發展戰略為出發點和落腳點，還要與企業各個層次的經營計劃相互協調、保持平衡。精細化的人力資源規劃要考慮到企業的短、中、長期發展戰略和市場需求，在對企業發展戰略地圖進行分解的基礎上，找出企業發展戰略中涉及的重點目標，同時還要對企業人力資源現狀進行客觀全面的分析，弄清企業在各個時期到底需要多少人、什么樣的人才，在不同的發展時期哪些崗位是關鍵崗，對于關鍵崗位和關鍵人才如何進行有效的管理。在此基礎上編制適宜的人力資源規劃。譬如對于一家正在快速發展的國有建筑施工企業來講，從當前來看，企業最缺的是與市場需求相適應的市場開發人才，但從中長期發展看，其最缺的還是高素質的工程技術及項目管理人才。由于受國有企業傳統管理體制的影響，現在的職能管理部門設置較多，管理人員編制較多，但許多是結構性冗員。那么在人力資源規劃中就要制訂詳實的措施，能夠使人力資源結構得以優化，以適應企業發展的需要，從而為企業發展戰略的實現提供人才保障。

2.建立專業化的崗位職責體系

目前，在大多數企業中，尤其是國有企業中，對于崗位管理大多數停留在崗位等級劃分上。雖然在崗位管理過程引入了很多先進的管理理念，但只是理念而已，并沒有真正把理念融合在實際管理過程中。人們通常看到的是籠統的崗位等級劃分，每一等級里面有若干崗位，崗位等級決定薪酬待遇，而不是工作內容。這種粗放的崗位管理方式使得員工不是關注自己的崗位職責， 不是關注自己干什么，而是關注自己的崗位處于哪個等級。

當組織建立了適應企業發展的組織框架并清晰界定了各部門的職責后，人力資源管理的重要工作就是進行崗位設置，同時結合業務流程對各崗位具體工作內容進行專業化詳細的描述，明確崗位責權利，形成真正具有指導作用的《崗位說明書》（或者叫《崗位職責指導書》），能夠實實在在的“指導”不同崗位的員工履行職責，開展工作。但是這還不夠精細化，為避免崗位職責與績效考評 “兩張皮”現象，還應結合細化的權責提煉出合理的、量化的考核指標，應該把崗位績效指標作為《崗位說明書》的重要組成部分，解決“如何評價”的問題，即明確員工績效評價指標有哪些，各項指標的權重是多少，績效目標值是多少，評判的標準是什么，對不能量化的指標，則應設計具有個性化的定性指標。

3.建立以目標為導向的考核激勵機制

《崗位說明書》明確了各個崗位職責及績效考評標準，但這些都是靜態的，也只是績效管理的一部分。人力資源管理應該建立一套與企業短、中、長期發展目標相匹配的年度目標管理體系，通過對企業發展目標進行層層分解，直至可以進行量化考核的績效指標，并通過年度考核落實到各個部門，各個崗位。并在實施過程中進行必要的監控、總結和反饋，以便于對下一步的工作做出調整和

安排。

績效考核過程要有詳盡的實施方案，并做到公平、公正、公開，最大限度地保證考核的客觀性，考核結果要進行反饋，這是很多企業經常忽略的一個重要的環節。考核結果的應用是最重要的一個環節，如果考核結果不與員工獎懲掛鉤，績效考核將毫無意義。績效考核的核心是利用分配、任免及培訓等多種手段達到獎勵先進、鞭策落后的目的。

4.加強人力資源信息化建設

從信息化建設入手加強技術層面建設，為人力資源管理更多、更細的事物提供可能，同時也為人力資源精細化管理提供有力支撐。當然，每個企業的管理是各不相同的，人力資源管理也不可能在同一模式下運作。企業需要針對自己企業的管理實踐，逐漸探索一條適合自身發展要求的人力資源信息化管理模式，然后再將這種模式做成一套標準化的流程，形成人力資源信息化的基礎。通過引入現代信息管理技術，使人力資源工作的效率更高，獲取信息更為快捷詳實，通過相關軟件的輔助工作，使員工信息管理、員工績效評價更為科學、準確。

5.關注員工的主觀能動性，強調人與精細化的結合

精細化管理要落到實處，離不開人的執行。有時，一些設計非常詳細的細則卻難以得到良好的實施，問題的關鍵在于其可操作性設計不盡合理， 忽視人的主觀能動性，什么事情都按照制度卡，為了堵塞制度的漏洞，再制定一個新的制度，如此循環往復，沒有充分考慮到執行人的反應，致使精細化管理脫離實踐，這無益于企業人力資源管理的提升，更是對員工積極性的嚴重打擊。所以，精細化的界定以人的能動性和精細化管理手段的有效結合為宜，既不要偏向能人治理，也不要偏向制度為天。

當然在這個過程中，需要向員工進行精細化管理思想的宣貫，讓大家能夠真正地從內心深處理解精細化管理的精髓，深刻領悟認真履行崗位職責的重要意義。在企業中，大多數人在大多數情況只能做一些具體的事、瑣碎的事、單調的事，也許過于平淡，也許雞毛蒜皮，但這就是工作，是成就大事的不可缺少的基礎。由此，企業管理人員應該按照精細化的要求去做各項管理工作，需要改變心浮氣躁、淺嘗輒止、好高騖遠的毛病，通過精細化管理增值出效。

三、人力資源管理要“有所不為”

1.避免文牘主義

精細化管理應避免文牘化。很多企業在追求精細化管理的道路上走偏了，比如有的企業熱衷于引進能力素質模型，在咨詢公司的幫助下，做出了所有崗位的能力素質模型，能力素質項目細到多達幾百項，細是細了，可是做完之后才發現，執行的成本太高，光對這些能力項進行評估就需要各級管理者什么都不做，花上半個月的時間。這樣的成本哪個企業都花不起，于是，花了大量時間做出來的東西成為一堆廢紙。這樣的精細化是不值得提倡的。

2.避開數字分析與效率低下的陷阱

精細化更多的是要用數字說話，但沉溺于數字，往往會導致戰略決策的失誤。為了追求精細化，管理中一些冗贅的環節和步驟都變得不可缺省，不可避免地會出現精細化導致效率降低的極端現象。解決此問題的關鍵在于對精細化“度”的把握，還有決策者的經驗與知識，這也是執行精細化的一個關鍵點。

四、結束語

企業的精細化管理涵蓋了人力資源管理的方方面面。運用精細化管理的思想通過對人力資源管理的全過程進行適度的、嚴格的、重點突出的控制，建立富有活力的人力資源管理體制，來實現企業人力資源管理的全面性、科學性、精準性，從而提高人力資源管理水平和層次。通過設置專業崗位體系，科學合理的考核激勵機制，充分發揮員工主觀能動性，最大限度地發揮員工的工作積極性和創造性，提高工作效率，創造更大價值，為企業發展提供人才保障。

參考文獻：

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（作者單位：中國機械工業建設集團有限公司）