“密電疑云”對提升團(tuán)隊(duì)溝通技巧的若干啟示

【摘 要】隨著社會發(fā)展進(jìn)步，團(tuán)隊(duì)管理已經(jīng)成為各類組織普遍采用的管理方式，溝通作為管理的靈魂，越來越得到團(tuán)隊(duì)管理者的高度重視。運(yùn)用《密電疑云—拓展訓(xùn)練項(xiàng)目》能夠很好地提升教學(xué)效果。

【關(guān)鍵詞】團(tuán)隊(duì)溝通 拓展訓(xùn)練 密電疑云

隨著全球信息化時代的到來，在經(jīng)濟(jì)信息化的強(qiáng)烈沖擊下，傳統(tǒng)的管理模式、管理方法面臨著巨大的挑戰(zhàn)。一種全新的以團(tuán)隊(duì)為核心的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生，并迅速風(fēng)靡。團(tuán)隊(duì)的精髓在于團(tuán)隊(duì)中每個成員能夠各司其職，無縫合作，就像經(jīng)由嚴(yán)密程序控制的儀器，每一個環(huán)節(jié)和步驟都是極其精準(zhǔn)和高效，且效果奇佳。

一、團(tuán)隊(duì)溝通的理解

美國的斯蒂芬·P·羅賓斯（Stephen P.Robbins）在其《組織行為學(xué)》一書中指出：團(tuán)隊(duì)是指在特定的可操作的范圍內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)而合作的人的共同體。他強(qiáng)調(diào)了為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，必須在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行有效的溝通。選擇正確的通道，做一個有效的聽眾，運(yùn)用反饋建立有效溝通。

“密電疑云”

“密電疑云”是一個指導(dǎo)參與者如何建立有效團(tuán)隊(duì)溝通的情景模擬項(xiàng)目。在“密電疑云”項(xiàng)目中，參與者將分別扮演某個組織里的不同角色，包括處長、科長1、科長2、文員A、文員B、文員C、 文員D、文員 E、文員 F，并且角色間被相互隔離（不允許說話），在混亂、信息組個的狀態(tài)下，大家只允許利用寫紙條的方式收集、篩選、整合信息，最終找到處長、科長1、文員A、B、C和處長、科長2、文員D、E、F的兩組任務(wù)書上共有的信息符號。

二、“密電疑云”項(xiàng)目帶給我們的啟示

（一）上行溝通——組織內(nèi)部的下級向上級溝通的一種形式

文員們在不知道任務(wù)的情況下主動抄送了自己任務(wù)紙條上的符號，說明文員有一定的主動性，并且具備積極的溝通心態(tài)，這種做法對任務(wù)的完成確實(shí)會有促進(jìn)作用。實(shí)際工作中員工向上級（管理層）傳遞信息反饋，匯報工作進(jìn)度，并告知當(dāng)前存在的問題。使得管理者能及時了解到員工對他們的工作、同事和組織的運(yùn)行狀況等最準(zhǔn)確的信息。管理者通過這種溝通了解和掌握工作中哪些地方需要改進(jìn)。

（二）平行溝通——組織內(nèi)部同層級或部門間的溝通

當(dāng)科長接到你信息后遲遲沒有反應(yīng)和反饋時，通常很多積極的文員會發(fā)很多信息去詢問，例如：看到我的紙條了嗎？怎么不理我？其他人給你發(fā)信息了嗎？處長有什么指示嗎？這些信息是重復(fù)、無效的，這樣做會增加了中層的信息過濾工作，這時候作為基層最好的方式就是等待，多做一步或者多發(fā)一條信息很有可能對于組織是有害的，這個活動是小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，但是實(shí)際到了工作中，中層下面會有很多基層。如果每一位基層都這樣向上反饋，將會給中層的信息整合工作帶來繁重的負(fù)擔(dān)。這時可以在基層間采用平行溝通。

（三）下行溝通 ——組織內(nèi)部上級向下級的一種溝通形式

處長的任務(wù)書內(nèi)容最多，但是真正有用的只有一句。所以這個時候，必須抓住主要矛盾，將指令迅速準(zhǔn)確地傳達(dá)下去。活動中，處長的第一張任務(wù)傳達(dá)紙條至關(guān)重要，甚至直接影響任務(wù)完成的效果。效果較差的任務(wù)傳達(dá)：把你們的符號都匯總到我這里來或收集你們所有人的符號，找到相同的，再把相同的給我。這兩種方式的缺陷首先是沒有說清楚任務(wù)目標(biāo)，大家對于目標(biāo)還是很茫然，還要再發(fā)紙條去確認(rèn)。所以處長傳達(dá)指令一定要清晰準(zhǔn)確。效果較好的任務(wù)傳達(dá)：任務(wù)是找到科長1的團(tuán)隊(duì)（包括科長1、文員A、文員B、文員C）和我共有的符號。我的符號是：……你找到共同符號后，把它交給我。

（四）杰亨利法則有效運(yùn)用

杰亨利法則是以發(fā)明人杰瑟夫·盧夫特和亨利·英格拉姆的名字命名。這兩位專門研究組織內(nèi)部溝通的美國管理學(xué)家通過研究表明，很多組織溝通不暢都是由于組織內(nèi)部信息共享程度低造成的。杰亨利法則的核心是堅信相互理解，能夠提高知覺的精確性并促進(jìn)溝通的效果。它從兩個維度上劃分了促進(jìn)或阻礙人際溝通的個體傾向性：揭示和反饋。

通常狀況下組織中的個人有以下兩種心態(tài)：（1）利益心態(tài)：我掌握的這些信息是一種資源，它可能會帶來利益，如果我把它分享給別人的話，很可能給別人帶來利益，甚至?xí)绊懙轿业睦妫晕也粫⑿畔⒐蚕怼＃?）主動性：我愿意分享信息，但是沒有人來問我，我又為什么要主動告訴他們？

分析這兩種原因，都是由于我們自身的心理原因造成的，這樣一來就很可能會導(dǎo)致沖突的發(fā)生，所以，兩位專家創(chuàng)造了杰哈里溝通之窗。該模型的核心是堅信相互理解能夠提高直覺的精確性并促進(jìn)溝通的效果。

我們的目標(biāo)是，通過不斷的揭示與反饋，擴(kuò)大開放區(qū)，減少盲目區(qū)與隱藏區(qū)。但是隨著進(jìn)步，我們不知道的新的東西和信息知識也會越多，所以，未知區(qū)域也會無限的增大，但是我們可以有效地減少盲目區(qū)和隱藏區(qū)。

（五）影響團(tuán)隊(duì)溝通的因素

1.想當(dāng)然：

在科長1的任務(wù)書上有這個符號：“長”，而文員A、文員B、文員C都有這個符號：“長”。當(dāng)三位文員把“長”傳給科長之后，60%以上的科長會認(rèn)為三位下屬的符號也是這個繁體寫法的“長”，認(rèn)為他們?yōu)榱朔奖悴艑懗闪恕伴L”，于是就把這個當(dāng)作共同符號進(jìn)行了上傳。

2.心態(tài)

心態(tài)決定一切，一件事情用兩種不同的態(tài)度去對待，就會產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。培養(yǎng)積極的溝通心態(tài)，要采取一種積極主動的行為方式。不斷地想辦法獲取信息，對微弱的信號高度敏感，適應(yīng)來自不同渠道的信息，對于別人的溝通，要精心準(zhǔn)備、熱情反饋，使他人感到被重視、被關(guān)心。這樣他們才會更加有意愿與你溝通，形成長期有效的溝通環(huán)境。

【參考文獻(xiàn)】

［1］馮子嫻，薛軍紅. 從“約哈里之窗”看教育工作者與學(xué)生的人際溝通[J].中國科教創(chuàng)新導(dǎo)刊，2008（18）.

［2］斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學(xué)[M]．北京：中國人民大學(xué)出版社，2008．