途牛：價格戰是必經階段

隨著產品結構呈交叉狀態，差異化不再僅僅體現在業務細分上，而是如超市一樣，上架售賣的產品相似，但比拼的是誰的效率更高，誰的用戶體驗更好。

在線旅游業務經過幾年發展，出現了一批較為成熟的在線旅游服務商，包括成功上市的企業。但隨著在線旅游從藍海領域進入白熱化競爭階段，價格戰和業務增多的殺伐聲一直不絕于耳。面對膨脹的消費市場，服務商們如何保持各自產品體系優勢，在競爭中立于不敗之地成為下一步需要深思的重大命題。

對于途牛而言，高速成長儼然成為了描述其過去一年狀態的最佳詞匯：2011年，途牛全年營收12億元，相比2010年增長率達300%！過去六年，這家成立時間并不算很久的在線旅游服務商已經拿了三輪投資，總計6000萬美元左右，今年甚至一度傳出上市傳聞。

化敵為友

讓旅游更簡單，就是這樣一個單純的想法，于敦德和他的伙伴嚴海鋒推出了途牛旅游網。專注于預訂零售路線產品，做跟團游，再逐漸拓展產品線，發展出自助游和公司旅游等產品，是途牛網早期的經營策略。

作為一位80后創業者，過于年輕的團隊讓外界對于敦德和途牛的內部管理能力存在很大的疑問。而事實上，于敦德稱得上一位創業老兵，建立途牛之前，他是一家母嬰網站育兒網的首席技術官。在這兩項工作中間，于敦德還嘗試做過博客，但一兩年后競爭就變得分外激烈，而大牌互聯網企業無論用戶基礎和產品規模都比較雄厚，于敦德并沒有什么先發優勢可言。加上博客、社區等通用性產品需要大量資金支撐，而在線旅游業務作為垂直領域還屬于啟蒙階段，于敦德跟團隊一起，帶著自己的激情和幾十萬天使投資一頭扎進去了。用他的話說，“途牛管理團隊在經驗和心態上都是有戰斗力的”。

用今天的眼光來看，途牛的階段性成功，除了受益于傳統旅游行業的快速增長外，也與互聯網的大發展，尤其是在線旅游行業的日趨成熟密不可分。

旅游和互聯網結合有著天然的優勢，線下旅行社的旅游路線等產品是現成的，在做銷售、預訂路線產品，沒有倉儲物流配送環節。相比電商公司要輕松得多，因為物流成本吃掉了電商很大一部分利潤。由于信息全都是電子化的，存儲在服務器上，銷售一個路線、一張機票，都是通過信息承載。途牛是把傳統的產品以互聯網方式清晰傳遞給用戶，輔以呼叫中心、門市等提供服務。

相比過去的旅行社服務，途牛率先走了一條反常規的路子。由于目標客戶事實上與旅行社存在很大的差異，聚攏線下各個城市的旅行社等資源，對于途牛而言，并沒有想象中那么難。尤其雙方采取的是按效果付費的模式，旅行社并不介意多出一個客戶來源渠道。每做成一單生意，途牛一般抽取3%到6%不等的費用，這種合作共贏的思路也讓途牛在旅行社勢力龐大的早期，依然獲得了不錯的發展。

繞不開的價格戰

跟攜程、藝龍等賣酒店、機票產品不同，途牛賣旅游線路；與傳統旅行社門店銷售模式相比，途牛以“網站+呼叫中心+門市”的方式展開業務，已經為100多萬人次提供在線預訂服務。這三塊不可或缺，以呼叫中心為主，電話預訂路線還占了整體業務的一大份額。

目前，途牛業務基本上涵蓋了傳統旅游所能想到的業務，包括周邊旅游、國內旅游、境外旅游、自助游、郵輪、公司旅游。跟團游行程透明、質量可靠；自助游既可單訂亦可任意搭配組合；公司旅游針對個性化需求量身定制；數千家精品景區景點門票，超低價訂購。未來，途牛會著力發展郵輪等新型旅游產品，出境游亦是重點。

近期，途牛新增了景區門票和度假酒店，而酒店是攜程的主導業務。業務在細分和綜合之間看來沒有明確的界線，細分或綜合亦不是一成不變的。對在線旅游行業來說，品類對于客戶來講還是非常重要的，滿足客戶多元需求仍是最終目的和出發點。

這個市場也足夠大，足夠誘惑。艾瑞數據顯示，2011年中國在線旅游市場交易規模為1730億元，較去年增長66.8%；預計2012年，進一步增至2540億元。根據發達國家的經驗，人均GDP達到3000美元，旅游行業會有個很大的發展，而中國目前就處在這個通道的上頭。

現在的途牛在增加出發地覆蓋和豐富產品結構，C輪5000萬美元左右融資主要用于此，還有市場擴張和團隊建設。面對眾多競爭對手，于敦德不排斥價格戰。在他看來，價格戰是必經階段，很多行業都存在這個現象。價格戰也不是有害無利，這倒逼服務商提高效率，通過技術發展和效率提升壓縮成本。途牛遵循的原則，價格不能比同行高，否則會對客戶造成傷害。

如何保證線下的旅游質量，是一個最基本的問題，而線上、線下各自為產業鏈的環節，線上對線下則有鞭長莫及之感，被投訴的主體經常是線下旅游服務商。這樣看，消費者在網上預訂產品的體驗重要，真正消費時對產品的體驗也非常重要。

于敦德向《新領軍》記者講述了途牛的做法。一方面，根據反饋，下線有損用戶體驗或是無法滿足客戶需求的產品。另一方面，對接合作伙伴，有出游團隊解決客戶旅行過程中出現的問題。此外，承諾“十大出游保障”，如果遇到惡劣天氣、航班延誤、身體有礙等突發情況時，可保障用戶的體驗。

2009年拿到第一輪風險投資之后，途牛就開始通過開設自己的旅行社或是直接收購當地旅行社，介入實體，并與供應商合作開發自有品牌產品。自有品牌不僅擁有定價權、毛利潤高，而且質量更容易控制。目前，途牛產品覆蓋20個左右城市，員工規模近1500人。產品豐富，數量超過2萬種。

盡管途牛從預訂便捷性到線下質量保證積攢了豐富的經驗，但用戶體驗的追求似乎是無止境的，永遠存在改善的空間。這仍將是途牛現階段最重要的事情，這也是互聯網企業競爭的核心元素之一。

未來，途牛將從人性化、個性化和社會化三方面“升級”體驗。人性化，產品設計清晰、簡單，這和經濟型酒店為什么要重視枕頭和噴淋頭一個道理：這些是最重要的。個性化，根據客戶不同的消費習慣，提供推介和幫助，不讓客戶輸入兩次身份證號，講兩次相同的話，有針對地推介，將產品購買過程變得更加簡單。社會化，通過老客戶的體驗幫助新客戶做出消費選擇，這塊途牛開發了兩個APP，可預訂產品和分享行程。

相比用戶體驗看不到的競爭力，優化產品結構，開發新產品、新路線則是實打實的市場拓展。不僅僅是途牛，像攜程也推出了旅游度假的產品服務，悠哉也有跟團游、自助游、出境游等線路產品。隨著產品結構呈交叉狀態，差異化不再僅僅體現在業務細分上，而是如超市一樣，上架售賣的產品相似，但比拼的是誰的效率更高，誰的用戶體驗更好。

對話于敦德：大眾旅游市場很可觀

《新領軍》：途牛旅游網區隔其他在線旅游服務提供商的模式是什么？

于敦德：第一，我們定位大眾旅游，在線旅游服務商有的偏高端，有的偏低端，我們面向的是中間這些客戶。第二，我們專注旅游，不做機票和酒店的預訂。途牛先是做線路產品，慢慢有了門票、自助游，各份額占比跟整個中國市場的消費比例是差不多的。其實，酒店和機票業務對我們誘惑是挺大的，機票業務可能不怎么賺錢，酒店業務還是挺賺錢的，但我們還是決定要專注。第三，我們更加開放，途牛旅游網的絕大部分產品是合作伙伴提供的，我們專注于零售、預訂的過程，同行中既有線上零售也有線下服務的。中國太大，世界也大，每個地方都要線下服務的話，不太可能。

《新領軍》：未來途牛的產品會更注重細分市場和個性化需求嗎？

于敦德：根據客戶消費習慣的改變，我們的產品一直在改變。行業是否細分，隨著階段的不同，會有變化。有的時候可能分，但是再過段時間，可能會合，因為品類對客人還是非常重要的，但現在大家各自有專注。我認為是不同的階段會有不同的方法，最終目的是滿足客戶的需求，更好地服務客戶。針對不同的客戶，肯定要體現個性化。我們做預訂的，各方產品會有一些類似。在這里面，賣什么并不是問題。比較的是效率和用戶體驗，就好像做一件襯衣，大致沒什么區別，但在對待細節上有區別。

《新領軍》：你怎么看待資本和這個市場的關系？如何避免過度依賴資本運營？

于敦德：資本進入在線旅游是有利的，有些公司可能需要，有些企業可能不需要，這得看具體情況。資本的進入，促進了互聯網和電子商務的發展，間接地讓消費者得到實惠，促進了產業升級、效益提升和用戶體驗的提升。

至少對于途牛而言，資本發揮了不可替代的作用。我們已經融資三次，雖然對上市還沒有明確的計劃，但現在已經處于一個關鍵時期，效率和用戶體驗都還需要提升，這些都需要資金的支持。

《新領軍》：途牛現在的營銷策略是什么？長遠規劃又是怎樣的？

于敦德：我們現在大概有20個分公司，營銷方面會重點圍繞客戶與產品來開展，會看市場規模，在不同市場規模的城市，策略都不太相同。不同的客戶、不同的市場、不同的產品，做好針對性與差異化，進行最有效的營銷。

戰略規劃，會隨著不同的發展階段做出相應的調整。現在我們的戰略是四個詞七個字。第一個詞是低價，途牛價格不能比同行高；第二個詞是豐富，產品豐富、品類要多；第三個詞是透明，我們已經實現了一部分的透明，能將客戶回訪記錄、最新訂單包括客戶的一些點評等在保護隱私前提下公開，但是這個還不夠，還應當包括產品預行程的披露，讓客戶更清楚詳細了解產品；第四個詞是快，這是互聯網公司最重要的特點，我們能快速對客戶需求做出反饋，在所有能工作的點上面一定做到快。